他，是陶城瓷磚的忠誠客戶，代理陶城瓷磚長達18年。他，從夫妻店做起，現(xiàn)已形成多店運作。他，把銷售量做到青島地區(qū)的前5名以及和美集團銷售榜單的前5名。他，就是陶城瓷磚的青島經(jīng)銷商—周永華。18年的堅守不渝，18年的默默耕作，他把最美好的青春年華賦予了陶城瓷磚。一路走來，他與陶城瓷磚同風(fēng)雨，共命運，成為了陶城瓷磚值得信賴的合作伙伴。
成功的獲得并非偶然，其背后的努力與付出值得我們?nèi)リP(guān)注。值周總蒞臨佛山總部的契機，筆者有幸采訪到周總，一起分享他鮮為人知的成功之道。
筆者：周總，你代理陶城有18年了，是陶城的忠誠客戶，當初為什么會選擇陶城品牌呢？陶城有什么優(yōu)點吸引了你？
周總：當時我來佛山，有7、8家品牌在選擇范圍內(nèi)，每一家都經(jīng)過交流，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、花色、質(zhì)量、價格都經(jīng)過對比。綜合分析后，我感覺陶城瓷磚的產(chǎn)品性價比很高，產(chǎn)品的質(zhì)量也很好。做生意要有長遠眼光，要考慮人與人之間的交往和后期在合作配套方面的一些基礎(chǔ)性東西，陶城品牌從老板到品牌老總在這方面體現(xiàn)出個人魅力，吸引了我，最終我就選擇了陶城品牌。
筆者：經(jīng)歷了18年的發(fā)展，青島陶城有哪些蛻變呢？
周總：變化還是蠻大的。18年前，和美集團正式成立，陶城瓷磚成為了和美集團的核心品牌，發(fā)展前景一片光明。我那時從夫妻店開始做起，店面面積只有10幾個平方。從單一的零售，到現(xiàn)在豐富了直營店的銷售方式，增加了跟家裝公司的全面合作，完善了分銷渠道這一塊，同時工程推進也比較良性。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，我們在網(wǎng)上渠道的營銷，也不斷往前推進。現(xiàn)在來看，我們的變化真是蠻大的。 筆者：青島陶城的業(yè)績一直排在全國前列，這樣優(yōu)異的成績你們是怎么做到的呢？
周總：做事情主要在于人，我們制定了合理的操作方案，把公司人員的權(quán)力和執(zhí)行力作了詳細的要求，把他們的能動性調(diào)動起來，同時把各銷售渠道主要的操作功能都相應(yīng)完善。做好了這些，我們的銷售量開始逐年增加。經(jīng)過18年的發(fā)展，從量變到質(zhì)變，我們相比以往有了較大的飛躍。
筆者：聽說你擁有多個店面和團隊，那你是如何管理和激勵你的團隊的？
周總：過去我感覺團隊人少了不行，通過這些年的操作，我總結(jié)了一下，人不在于多，在于有用和有效。擁有高效、合理的人員，才是企業(yè)發(fā)展的根本。再加上現(xiàn)在整個市場環(huán)境的變化，銷售成本不斷增加，只有降低內(nèi)耗，減少無效的東西，才能使公司步伐走得更快，更高效。
我們從一開始的傳統(tǒng)分配，從底薪、提成到年終考核的紅包獎勵，到后邊股權(quán)的延伸，可以說跨越了一大步，使我們公司內(nèi)部人員增加了創(chuàng)業(yè)性。因為事情不是一個人做的，是大家做的，你想大家把事情做好，只有把有效的人員和骨干人員帶動起來。那怎么來激勵他們？實際是利益的激勵。我把股權(quán)分出去了，幾個店面都分配人員去管理，使員工的能動性、跨越性更大。我的最終目標是：在我們這個平臺上，我實現(xiàn)整體管理和整體運營，而具體實施則由每家店的承包責(zé)任人去做，盡可能達到在公司內(nèi)部老板不大重要的境界。 現(xiàn)在，我們實行“中心店+衛(wèi)星店”的發(fā)展模式，各個店面之間資源互補，在當?shù)匦纬筛偁巸?yōu)勢。我們計劃在高科園建立一個中心店，單獨拿來做陶城的現(xiàn)代仿古產(chǎn)品，目前已經(jīng)在規(guī)劃了，在這2個月內(nèi)能拿下來。
筆者：對陶城瓷磚未來的發(fā)展有什么樣的期待？
周總：通過18年的發(fā)展和積累，陶城瓷磚這些年在產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品線的延伸，現(xiàn)在優(yōu)勢就凸顯了，產(chǎn)品研發(fā)速度明顯加快了，這也是厚積薄發(fā)的結(jié)果吧。我把自己當成是陶城的一員，算是陶城的老員工了。所以我也希望，陶城在做大做強的基礎(chǔ)上，能真正實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
作為陶城的一面旗幟，周總擁有過人的經(jīng)營思路和意識，在市場的洪流中砥礪前行，事業(yè)越做越大。在此，我們衷心希望，周總能帶領(lǐng)他的團隊不斷開疆辟土，收獲佳績，給我們帶來更多驚喜。
