2014年對于家紡企業來說，或許是最困難的一年，也是最考驗企業應對能力的一年。由于企業發展同質化和品牌競爭加劇，新興市場興起導致傳統渠道受挫，家紡行業迎來了一波“淘汰潮”。由此，“創新與突破”必將成為許多家紡企業2015年的發展關鍵詞。在新年開篇的展望專題，本報采訪多名業內企業負責人，看他們如何把脈行業，引航企業，與同行共勉。
隱忍陣痛 破繭蝶變
王維揚 巴貝紡織總裁
2014年是困難的一年，在過去10年中的困難程度僅次于2009年。究其原因，主要是因為國內市場疲軟，國際市場尤其是歐洲市場也在艱難復蘇中，需求釋放緩慢。同時，行業受到電子商務的沖擊也比較厲害。
在如此嚴峻形勢下，巴貝紡織通過充分與客戶溝通，針對性地開發適合市場的產品，拉長產品線等舉措來增加訂單，最終與2013年同比銷售增長接近10%。并且，在床品面料、奢侈品牌手袋面料、高端酒店功能性面料，以及絲綢提花裝飾面料等4方面都取得了明顯進步。
2015年，巴貝集團將著力打造家居板塊業務，集團將旗下圖森木業有限公司和浙江巴貝紡織有限公司合并成立巴貝控股集團有限公司，負責家居板塊業務的拓展。目前，圖森旗下已經有30多家展示廳、專賣店，
新的一年，我們將把硬裝與軟裝打通，實現集團家居板塊業務的快速增長。巴貝紡織將繼續加強與客戶的溝通，利用我們的研發優勢，針對性地為不同客戶研發新產品，實現與客戶利益的共同增長，利用我們良好的銷售渠道，大力拓展美國市場，鞏固歐洲市場，實現內外銷的同步增長。
我認為，家紡行業目前面臨的問題主要是市場疲軟，行業同質競爭激烈，但我們一直相信，只有倒閉的企業，不會有倒閉的行業。
多年來，巴貝紡織一直走差異化道路，取得了不錯的成績。家紡家居行業是個大行業，只要堅持自己的特色，堅持原創性的研發，企業就一定能在競爭中立于不敗。
袁凌 莎鯊家紡副總經理
莎鯊品牌堅持定位高端，2014年在終端表現突出，特別是會員管理系統的全面升級，培養了大批的高精端會員。在市場逆流的形勢下，莎鯊逆流而上，保持了一定數量的增長，渠道質量和渠道結構更加合理，并不斷提升樣板大客戶的數量與其利潤貢獻率。與此同時，2014年莎鯊也啟用了全新的店鋪終端形象。在全國推進店鋪形象的升級換代，受到了商場及客戶的好評，提升品牌升級方面不做任何營銷減法。借助商業態勢的變化、移動互聯網的興起、電子商務思維的植入，莎鯊在微營銷領域的探索也取得了的不少經驗。
目前，我們面臨的問題也是家紡行業共同面臨的問題，那就是傳統渠道銷售力在逐漸下降，傳統傳播媒介效果在退化，消費者的消費意愿不強，購買頻率降低，整體經濟增長放緩，新興的業態、商業模式在逐漸從微小處改變甚至是顛覆傳統模式……但是只要打好基礎、創新管理、應對變化、聚焦務實，一定能走出自己的特色之路。
在新一年里，莎鯊的品牌建設將采取穩健、精準的營銷策略，針對目標客戶群進行品牌推廣。加強和提升在新媒體端的傳播和營銷，比如微信、微博、網絡、社區宣傳，企業移動互聯網應用等，增強與品牌會員和用戶的粘度。
在渠道方面，莎鯊將協調好傳統渠道和新型渠道、專賣店和商場、實體和電商的關系，雙線發力。同時，嚴格管控渠道運營質量，嚴選意向加盟商，如要求其必須具備經營高端品牌的意識、能力、團隊、資金，認同莎鯊的品牌文化和產品風格。2015年，我們將繼續實施重點大客戶戰略，以此提升各區域重點或有潛力、有意愿的客戶數量，形成局部市場競爭優勢。
在產品方面，莎鯊將會在2015年加大功能性家紡的開發，并更加注重蠶絲、高支高密長絨棉、絲綿等高端面料產品的研發，不斷強化高端市場的產品線。
任何行業的發展都有一個陣痛期和轉折期，家紡行業現在也正處于這個低谷期，只有在此期間強化管理、注重研發、關注品質、培養團隊，才能打造出企業未來能做大做強的核心競爭力。在我看來，目前的行業環境是困局，也是機遇，將倒逼企業從粗放型管理向精細化管理轉變，從有增長向求效益過渡，當然也有不少企業會在此過程中倒下。
需要關注的是，行業傳統展會模式的效果在下滑，關注度也在減少，最主要是展會觀展商的數量和質量在下降，因此，主辦方應將重點放在目標觀展商上，考慮如何做好服務，借助新媒體、互聯網加大展會的宣傳和邀約，把重要的業內渠道商和其他行業有代表性的零售商都邀約到會。
韓莉 韓綠家紡銷售經理
2014年，由于各企業發展同質化和品牌競爭加劇，家紡行業迎來一波“淘汰潮”，一些同質化、高模仿度的企業在新一輪的競爭中被淘汰。
在行業洗牌的同時，韓綠家紡作為新起之秀，憑借獨具特色的工藝家紡和韓式家居情調在中國家紡業內站穩了自己的位置，并不斷進駐國內一二線城市的高端商場，使品牌知名度得以提升。從市場調研的數據反饋來看，韓綠可謂是一支業內潛力股。
在新的一年里，韓綠將本著從有品牌到創品牌，再到創名牌的階梯思路，抓好產品的規范化和標準化生產，靠產品實力贏得市場。同時，公司還將加快渠道拓展，進行多條線路延伸，重視對品牌的宣傳推介，精心研究策劃，進一步確定清晰的、穩定的、長久的品牌形象。此外，我們將不斷豐富產品線，從單一的床品延伸到窗簾、家飾、家居服飾的家居館模式，并將私人訂制模式更加細節化、人性化，讓韓綠的產品始終處于產業鏈的高端、市場的前沿。
國內現有正規品牌家紡企業的競爭雖然激烈，但國內家紡市場卻并沒有飽和。目前的困境在于企業創新乏力，使得新產品快速失去生命力，品牌之路行走艱難。因而，作為家紡企業，應該深入了解客戶和市場的需求，并將這種需求精確地轉化為合適的產品，從設計上尋創新，從經營模式上求發展，打造出具有自己特色生命力的家紡品牌。
行業展會對于韓綠家紡來說，最直接、最終的目的是增加訂單量、發展加盟商，提升品牌在行業內的影響力。希望行業相關的協會和展會繼續加大影響力，在深度跨界合作、優化產業布局、再找時尚文化、加強行業外交等方面同時并進。
如果說上一個10年是家紡產業積聚、醞釀和耕種的10年，那么下一個10年則是家紡產業噴薄、上揚和收獲的10年，我們期盼著一個嶄新的、奮進的家紡時代的到來。
耐心研發 破解困境
朱仁俊 大東毛巾市場部部長
2014年，大東公司完成了各項指標，在國外，日本市場增長幅度較大，但歐美市場仍然沒有完全復蘇。在國內，大東逐步打開市場，進駐大型商超、市場，提升了大東在國內市場的知名度。據統計，截至2014年底，大東已經進入實體店鋪300多家。目前，國內外市場的競爭依然在加劇，傳統渠道的產品銷售也已經進入惡性競爭，因而差異化的產品才是企業未來競爭力的主要來源。
2015年，我們將繼續推進自主品牌的產品建設，都豪、艾森兩個品牌將在線上線下同步運行，DD品牌也將線上擴大銷售。在產品規劃上，特殊纖維、特殊工藝的產品開發是重點。
當前，國內家紡，尤其是毛巾行業的低價競爭越演越烈，可謂“低價無極限”，如此制造出的產品只會更差，而高價的產品必須有足夠的產品設計和差異化的內在技術支撐，所以必須嚴控原料關，淘汰落后的生產工藝，提升污水指標和國家監控力度。同時，隨著國內消費者消費水平的提升，對毛巾產品的品質提出更高要求，這給我們一直做中高端產品的企業帶來了機遇。
我認為，國內的行業展會已經成為雞肋，通過參展謀求訂單是那些新晉企業或者個體經營戶的目的，但對于我們這些規模企業來說，已經沒有太大的效果。而且，在這個信息爆炸的時代，采購信息也不再是一個“謎”。
韓丹 三利毛巾總經理
回顧2014年，三利毛巾在消費需求下滑、原材料降價的不利局面下承受住了挑戰，完成了全年計劃，并在以下兩個方面取得了比較大的突破：一是小米手機等互聯網產品的研發思路讓我們對毛巾產品的開發有了新的認知和轉變，從工廠為導向轉變為以消費者為導向，更加注重產品的功能化、美觀化。二是通過運作電商團隊，更快地了解到市場動向，以便快速應對。
2015年，在品牌建設方面，三利會繼續加大新媒體的投放互動比重，終端陳列的展示，展會的參與度，以及電影植入合作。在渠道擴展方面，面對消費者購物習慣轉變的境況，三利通過幾年的線上渠道建設，已經有了不錯的占位優勢，并形成線上線下協同發展的態勢。2015年，三利會加大分銷力度，并為渠道提供更多高利潤的產品。在產品創新方面，三利將以消費者為導向開發產品，從功能性的角度研究用戶需求，以提供更好的用戶體驗。
雖然市場疲軟、原材料降價的挑戰在2015年不會馬上過去，但為消費者提供每天使用的毛巾產品依然是中國的朝陽行業，這也是我們所堅信的，所以我們依然會加大在毛巾領域的投入，鍛煉團隊，研發好的產品，為市場好轉做好準備。
轉戰渠道 雙線開火
王中正 羅萊家紡兒童事業部副總監
2014年，兒童產業繼續迎來高峰年， 羅萊兒童在2014年銷售規模增長25%，零售額突破3億元，增長速度領先于同行水平。然而在成績的背后，我們也面臨著許多問題，如商場專柜面積的縮小，線上線下如何理順打通，單店零售能力的提升等都在困擾著我們。展望2015，國內依然嚴峻的經濟形勢，國外品牌的不斷擴張，成為家紡品牌不可回避的挑戰。“變”成為品牌在“霧霾”中前進的關鍵字。
2015年，首先，我們要加強品牌與消費者的互動，更加強調以產品為核心，增加品牌和產品的曝光度，門店建設將更加突出產品，讓消費者自由體驗購物的樂趣。其次，在渠道拓展上，為配合品牌升級和品類擴充的需求，羅萊兒童將大力拓展大型及特大型門店，同時調整經營業態，在保證傳統百貨店優勢的情況下大力推動專賣店和購物中心店鋪的開設。再次，零售的根本——產品是公司變革中的重中之重，全新材質面料的使用，將打破原有的傳統觀念，讓消費者體驗到不一樣的產品。品牌、渠道、產品多管齊下的羅萊兒童將在新的一年里為消費者帶來更全面、更安全、更舒適的極致體驗，成為兒童家紡行業的一股生力軍。
趙偉 宏誠家紡副總經理
回眸2014，可謂五味雜陳。我們遇到了國內原棉與國際原棉價格差異巨大、中國紡織品國際競爭力仍顯不足的困難。同時，也遭遇了中國實體經濟不景氣，外部大環境異常嚴峻的考驗。面對前所未有的困難、極其復雜的內外環境，企業以“轉型升級，改革創新，提質增效，穩中求進”16字工作方針為指導，在艱難中求生存、謀發展。一方面，針對國家原棉政策的巨大調整，公司調整營銷戰略，由以內銷為主向內外銷并重逐步轉變，最終調整到以外銷為主、內銷只保留國內知名品牌客戶。隨著國內原棉收儲政策的結束，國內原棉與國際原棉價格差異逐步縮小，中國紡織品的國際競爭力逐步恢復，為此，公司不斷加大國際市場的開發力度，尋找適合自身的美國、歐洲客戶，無論家紡制品或是特寬幅面料，都取得了產品市場的較大突破，截至2014年底，公司產品的外銷占比已經超過內銷。通過營銷戰略的調整，公司實現了生產經營良性健康運行，目前在機合同訂單達100%。另一方面，節能降耗，比如針對兩部電價，實施避峰開車，平谷時段設備滿負荷運轉，同時，加強大功率設備管理，實現公司每度電價降低0.1元，加強內部管理，精細合同品種上機計算，減少各種回絲、紗巴浪費，全年用紗單耗節約接近100噸，其它各項開支也大幅度壓縮。
2015年應該是充滿想象的一年。面對當前的紡織形勢，宏城將發揮比較優勢，做強優勢產品，爭奪生存的一線生機。在渠道拓展、產品創新等方面，一是依托公司全產業鏈優勢，依托美國大品牌，做好高端家紡制品的美國市場。同時，積極開拓國際新興市場，拓展公司的銷售渠道。二是依托公司特寬幅色織的產品開發優勢，大幅度提高特寬幅色織產品的出口份額，達到與國外大客戶共同開發，實現色織產品創新和出口數量的新突破。
毋庸置疑，目前中國的家紡市場的競爭非常激烈，但我認為，只有會倒閉的企業，沒有會倒閉的行業，我們必須持正確的態度去面對，尊重市場規律，不斷創新，包括思維創新、產品創新、管理創新。我國實體經濟的大環境已經進入產業升級的調整周期，關鍵是看企業能否通過創新實現產業升級，進入新常態下的下一個發展機遇期的良性軌道。
王元維 小綿羊家紡大區經理
在過去的一年里，上海小綿羊實業有限公司圓滿完成了2014年年初既定的銷售拓展任務。在渠道方面，與我們新牽手合作的區域型的大型連鎖商超有內蒙古維多利超市集團、黑龍江綏化華辰集團、哈爾濱家得樂連鎖超市、遼寧朝陽佳惠連鎖超、遼寧大商新瑪特超市的部分門店、北京華聯超市、北京統杰法寶連鎖超市集團、河北超市發超市、河北寬廣連鎖超市、湖北新合作集團、山東家家悅集團等，其中諸多當地本土超市均取得了令人欣喜的銷售業績。同時，公司發展模式的試點工作也取得了良好進展，為將來發展打下了堅實基礎。
2015年，小綿羊將在進一步鞏固、提升原有系統的同時，大力發展小綿羊品牌的品牌專賣代理渠道。為了讓新的發展渠道能夠更好地彌補原有渠道產品的不足，公司將為新渠道獨立研發適應消費者需求的產品，同時也會加大對新老代理商的扶持力度，爭取最大限度的幫助代理商做好當地市場。
就近幾年家紡市場發展的趨勢來看，市場對產品質量的監控可謂越來越嚴格，消費者的消費需求也在日漸增長，未來家紡市場的消費及銷售都將趨向于理想化、誠信化，這對于誠實守信的家紡企業來說是一次難得的機會，也是家紡市場的“洗牌”時刻。
