在中國瓷磚產業規模突破萬億的當下，行業內部分化正呈現愈發清晰的軌跡。當我們將觀察視角從具體的企業經營行為抽離，會發現整個行業實則存在著兩條截然不同的發展路徑：一類企業以“做事業”為核心邏輯，將品牌視為可傳承的資產，通過持續投入產品力、服務力與渠道信任構建競爭壁壘；另一類企業則以“做生意”為根本目標，將瓷磚視為流動的商品，在成本與價格的平衡中追逐短期收益。兩種路徑的背后，是企業家心態的鏡像投射——前者關注“如何讓品牌活過下一個十年”，后者只在意“這單生意能不能賺到錢”。
一、事業型企業：用長期主義構建品牌護城河
事業型企業的核心特征，是將“品牌”視為核心資產而非短期盈利工具。這類企業的決策者往往有著清晰的“百年品牌”愿景，其經營邏輯圍繞“價值沉淀”展開：在產品端，堅持高于行業標準的原料篩選與工藝研發投入，例如某頭部品牌始終選用無輻射天然礦石作為原料，每年將營收的5%投入新型釉料研發，只為實現“用瓷磚提升空間質感”的基礎價值；在服務端，構建從售前設計咨詢到售后鋪貼指導的全鏈條服務體系，其經銷商培訓手冊中明確規定“客戶咨詢時先講解產品特性，再討論價格”，通過專業度建立用戶信任；在渠道端，嚴格把控經銷商準入門檻，通過數字化系統監控終端價格體系，確保經銷商毛利率穩定在25%-30%區間，避免陷入惡性價格戰。
這種經營模式的優勢在于形成了“品牌-經銷商-消費者”的正向循環。消費者因品牌口碑選擇產品，經銷商因穩定收益愿意長期投入，企業則通過持續的用戶反饋優化產品與服務。某成立20年的瓷磚品牌數據顯示，其核心經銷商合作年限平均超過8年，復購率高達70%，高端住宅市場占有率的年增長率穩定在12%以上。這種良性生態的本質，是企業將短期利潤讓渡給長期價值，用時間換取品牌溢價能力。
二、生意型企業：價格戰背后的零和博弈困局
生意型企業的經營邏輯則完全不同。這類企業的決策者往往以“賺錢”為第一目標，其經營策略圍繞“成本控制”與“快速變現”展開：生產端依賴代工廠貼牌，產品同質化嚴重，甚至為降低成本使用回收原料；渠道端通過“低門檻加盟+高返點”吸引經銷商，卻缺乏對終端市場的基本管控，導致同一區域內串貨、低價傾銷現象頻發；服務端則將售后責任推諉給廠家，承諾的“終身質保”在實際操作中往往淪為“電話推諉”。某新創品牌的招商手冊中赫然寫著“投資10萬，年賺30萬”，但其產品檢測報告顯示，關鍵性能指標僅達到行業標準的60%。
這種模式的致命缺陷在于不可持續性。從消費者角度看，低價產品往往伴隨質量風險，某家居平臺投訴數據顯示，近三年低價瓷磚投訴量年增長240%，集中于“色差明顯”“吸水率高”“鋪貼后開裂”等問題；從經銷商角度看，由于缺乏品牌溢價支撐，利潤空間被壓縮至10%以下，一旦遇到市場波動就會虧損出局，某行業協會調研顯示，生意型企業的經銷商1年內流失率超過60%；從行業角度看，低價競爭導致“劣幣驅逐良幣”，大量資源被消耗在低水平重復生產上，行業整體技術升級速度被嚴重拖累。
三、行業進化：從價格競爭到價值競爭的必然選擇
瓷磚行業的兩種發展路徑，本質上是對“企業本質”的不同認知。事業型企業理解的“企業”是“創造價值的組織”，其終極目標是建立用戶信任、傳遞品牌價值；生意型企業理解的“企業”是“賺取利潤的工具”，其核心邏輯是“用最小投入獲取最大回報”。這種認知差異決定了兩類企業的不同命運：在消費升級的大背景下，注重品質與服務的品牌正在獲得更多高端市場份額，某家居研究院數據顯示，客單價30萬元以上的高端裝修項目中，品牌瓷磚的選用率已達85%；而單純依賴價格競爭的企業，正面臨市場份額萎縮與經銷商流失的雙重壓力，近三年這類企業的關停率已超過30%。
行業的分化正在加速，這既是市場選擇的必然結果，也是產業升級的重要契機。對于企業家而言，選擇走事業路線還是生意路線，本質上是在回答“企業存在的意義”這一問題。瓷磚作為“百年工程”的基礎材料，承載著消費者對家的期待與信任，這種信任的建立需要時間的沉淀，更需要企業家的初心堅守。當行業褪去價格競爭的外衣，最終留下的必然是那些真正將瓷磚當事業經營、把品牌當信仰守護的企業——它們或許不會是最賺錢的，但一定是最能穿越周期的。
（美家網產業研究中心 供稿）
