新冠疫情終將遠離我們，這次疫情既是一次災難也是一次鍛煉團隊的機會，我想為你提兩點建議：

　　第一，等疫情控制住了，找你的團隊一起做一次應對疫情的復盤。

　　第二，不降低2020年的預定年度銷售目標，但達成方案可以調整。

　　為什么我要做這兩點建議呢？在以下文字中我將從歷史到現在，從思維到執行，從廠商到經銷商等維度跟你做一些溝通，希望我能夠為你和你的團隊注入一點點正能量！

　　新型冠狀病毒疫情發生到現在已經過去快一個月時間，最初我們一般人是不是都不太在意這件事？以為跟以往的禽流感、豬流感事件是一樣的，很快就會過去。緊接著，感覺似乎沒有那么簡單，開始擔憂甚至恐慌，擔憂自己的健康，也擔憂自己的企業和生意。

　　既然來了這么一個特殊的事件，我就覺得一定要為自己留下些什么！

　　疫情剛剛開始爆發那會你的第一反應是怎樣的？最先思考的問題、最先做的事情，特別能夠反映你對自己的社會定位、你的格局胸懷、你的經驗值、你的知識面、還有你的商業敏感度。

　　一定有人說那個時間不是放假、過年了嗎，能做什么呢？

　　但是我們可以看到那些更成熟的企業和團隊他們能馬上做出各種反應。

　　此刻，我們可以再次思考，疫情爆發之初，你最先想到的問題是什么？你的團隊在哪里？你和你的團隊這段時間做了什么？這次疫情將對大家產生怎樣的影響？又怎樣在這次疫情中找到機會？如果你是家居建材廠商接下來應該怎么做？如果你是經銷商那又應該怎么做？

 　病毒疫情帶來的不僅只有災難 

　　從世界史的角度看，其實大規模的病毒瘟疫不是現在才發生的，就拿14世紀發生在歐洲的黑死病來說，這場前所未有的大瘟疫奪取了歐洲大陸約2500萬人的生命，占歐洲當時總人口的三分之一，其中英國在這次瘟疫中損失了一半人口，甚至維也納全城僅有5個人活下來。

　　這次瘟疫非常慘烈，但是后來有很多學者卻將這次瘟疫看作是歐洲中世紀到現代文明的分界線。因為在那之后宗教教會的絕對權威發生動搖，人們開始關心現實，也認識到科學對人類社會的重要性；西歐的農奴逐步涌向了城市，農奴制度走向沒落；貴族的階級地位開始下降，資產階級開始崛起，由此推動了歐洲資本主義的萌芽。

▲歐洲中世紀大瘟疫黑死病推動了資本主義萌芽

　　所以一次有規模的病毒傳染疫情會給人類帶來災難，但同時也推動社會的進步。很多人對2003年非典疫情記憶猶新，現在來看非典疫情總體的影響雖不及這次新冠疫情帶來的影響嚴重，但實實在在推動我國社會治理的進步。主要體現在政府更加重視公共安全，在經費方面為公共安全支出權重更大，政府執法的透明程度也有大幅提高。

　　而這一次新冠疫情，對社會治理的拷問更是強烈。

　　首先是疫情的決策和預警機制，八位醫生早就懷疑有新的SARS發生，但是沒有得到決策層的重視和響應，特別是在其中一位醫生因為染病不幸去世的那天晚上，民憤達到了頂點。

　　通過這件事情還說明在新的互聯網環境下，上層所慣用的民意“疏導”方法完全失靈。還比如紅十字會等慈善結構管理流程的問題在這次疫情中也暴露無遺等等。過去就一直存在的社會問題，在通過這次極端事件，被強力積壓和不斷放大之后，我們是可以期待社會治理整體來一次大進步的。

　　從社會再到企業，我們知道2003年的非典搞掉了很多企業，但也成就了很多公司，甚至還有這樣的說法：如果沒有非典發生就沒有現在這么優秀的阿里巴巴。當時阿里巴巴的規模還比較小，核心員工染病，一半員工被隔離，在這種情況下公司能夠挺過去，背后肯定是發生了不少故事。

　　是的，短時間讓經濟受到影響，同時又推動了消費互聯網的快速發展。過程還讓很多企業的危機應對能力得到了很好的實戰加強，從而提升了企業的整體管理水平，這也是我在這里想說明的重點。疫情會倒逼社會治理的進步，而企業是社會的重要組成部分。

▲馬云爸爸之所以成為爸爸，非典反倒成了磨刀石

　　看疫情爆發之初，他們做了什么？

　　優秀的、打過硬仗的團隊在這次新冠疫情中體現了他們的格局和敏銳度。

　　1月28日萬達率先宣布為旗下所有萬達商業物業入駐商戶減免租金1個月，總共免租金額超過40億，被稱為“中國好房東”。萬達免租的成本足夠大，但是也博足眼球，是一次完美的社會營銷，更重要的是為市場帶了好頭，因此刮起了全國“免租”風潮。

　　隔日我們家居行業的龍頭企業紅星美凱龍跟進，也宣布免房租一個月，紅星的動作我認為不算太快，也不算太慢，與他家居行業大公司的身份還是相符的。

　　如果說萬達、紅星是“舍”，那還有一些企業是在“取”，在大災大難面前的確有很多企業難度過危機，所以如果能夠第一時間想辦法進行社會公關，在社會尋求援助也是疫情當中的正經事。

　　1月31日，著名的餐飲品牌“西貝”的老板賈國龍發出了一篇文章，說西貝的現金流已經支撐不了三個月。

　　我不知道這個賈老板當時寫這個篇文章真正的用意是什么，但是他最起碼達成了兩個最重要的結果，一是社會關注反響強烈，品牌效益放大。很多人紛紛留言，等疫情過后會第一時間到西貝去吃一頓。第二個結果是文章發出一個星期后，浦發銀行給了西貝4.3億授信，其中1.2億在2月7日已經到賬。你看災難來臨的時候，有人在捐助，有人在“哭喊”，但結果都是好的。

　　疫情當中還有一家企業的表現也特別亮眼，那就是字節跳動，是今日頭條和抖音的母公司。他除了疫情期間捐款捐物的大愛之舉之外，最亮眼的還有兩件事情。

　　花6個億購買了《囧媽》的播放版權，讓中國人看到了2020年唯一的一部賀歲檔電影。

　　1月23日武漢封城，疫情進入全國戒備狀態，所有電影院停業，所有賀歲檔電影的計劃落空。這個時候字節跳動快速決策，6億的項目從決策、談判、技術對接到上線只用了三天左右的時間。

　　我們要知道，他們公司跟我們大部分的公司是一樣的，都處于休假的狀態，當我們了解到他們的企業文化和組織形式的時候，我就可以理解能夠在這種特殊情況下，快速做這樣的項目決策是由它的管理體系做支撐的，包括快速決策體系、遠程協同方式和去中心化組織形態。

　　字節跳動做的第二件事是疫情期間推出了“飛書”遠程辦公軟件。

　　這個軟件其實他們早就開發好了，只是在疫情之下及時補充了一些新功能，比如“線上辦公室”和“健康打卡”等。這個產品的爆紅，體現了我們經常說的一句話“機會是留給有準備的人的”，大機會不常用但是準備要常在。

▲免費的囧媽你看了嗎？

　　之所以列舉大公司的例子，就是想讓大家的視角先站高點！在疫情中這些公司反應快、表現亮眼不全是偶然現象，也是因為他背后的價值觀和組織給予支撐，是必然的！

　　如果我們不能像以上大企業做這些大事件，最起碼我們可以做一件事情，那就是：“聚人氣”，要聚團隊員工的人氣，聚供應鏈上下游的人氣，特別是還要聚經銷商的人氣。其實在家居行業，在我們身邊有很多企業做得也非常優秀。

　　有很多家居品牌在第一時間對話員工和經銷商，積極表態，冷靜分析當下疫情對企業的影響，并且判斷出突破困境的策略和方法，再者在政策上給予實際的減負，真正給了全國經銷商一劑強心針。這就很好地團聚了經銷商的人氣，團結上下一心，共度艱難。

　　做企業也是以人為本的，磨練好團隊內功，能發揮出企業的最佳狀態。

　　疫情“擠壓”出家居企業的新本事 

　　前面分享了各行各業快速反應的優秀行動表現，那么，這次疫情還將給我們家居企業帶來什么？

　　疫情之初你的第一反應體現了你和你企業的成熟度，順著這條線我們還可以繼續思考和分析。大家應該知道，在這次疫情后我們家居行業的頭部企業表現將依然堅挺，他們甚至可能因為疫情再次擴大自己的市場份額，因為疫情后市場將對品牌的渴求度更高。我認為頭部企業的優勢主要在于市場運營，現在產品逐步趨于同質化，運營才是將來的競爭力。接下來說幾個對于廠家的建議：

　　① 家居廠商要增強經銷商服務意識，企業的運營能力就體現在經銷商服務能力上

　　對于很多中小企業，在市場費用有限的情況下，要提升運營能力就是要強化經銷商的服務能力。這次疫情也充分體現了這一點，對于經銷商來說能力強的企業渡過難關就快，因此能看到頭部企業很快就能跟經銷商信息打通并且建立信任。比如尚品宅配2月22日在直播平臺開啟了超級直播團購活動，5小時的直播，預估提前鎖定4億元的銷售額。

　　但還有很多企業在這個時候根本就得不到經銷商的響應，縱然有想法和策略但也無法實施，因為過去就沒有得到經銷商的充分信任。

　　提升經銷商的服務能力，首先得從意識上明確我們不是要去管理經銷商，而是要去服務經銷商，經銷商不是我們的員工，是我們平等的合作伙伴。面對經銷商是一種市場行為，我們要想明白我們面向市場的核心競爭力是什么。要將我們下一步提升的重點放到服務渠道、賦能渠道上，而不是單方面想去操縱渠道。

　　② 廠商要提升線上化能力，體現在組織、營銷、服務的線上化

　　為什么要線上化呢？大家來想一下，樂觀估計疫情大概在五月份結束，我們經銷商的店面三月份會陸續開業，但消費者的心理陰影將延續3-6個月時間，也就是說接近半年時間消費者會排斥線下，非迫不得已不會往線下跑。

　　如果用這半年到一年時間被迫逃離線下，那消費的習慣可能就這樣改變了。大家也聽說過一句話：21天就改變一個習慣。消費者以后就不再那么依賴線下，線下賣場可能就沒有引流功能，只有體驗的作用了。所以，如果我們的廠商和經銷商沒有線上運營能力，其實就代表沒有了企業運營能力。

　　線上化第一步是組織線上化。組織線上化得給幾個建議，公司不要再用個人微信聊公事了，要用釘釘或者飛書等專業辦公軟件。比如我們要開一個線上會議，如果不是用常用的溝通軟件中自帶的會議功能，而是要另外找一個新的會議軟件就非常麻煩，團隊就感受不到線上辦公的便捷和樂趣，線上辦公就推行不起來。

　　而線上辦公不僅僅是將工作拿到家里去做這么簡單，更重要的是提升團隊的協同和相應速度，甚至是一種年輕一代的工作文化。

　　企業線上化還包括營銷線上化。比如現在有的企業制作了某個營銷素材，僅僅只是給到經銷商讓他們自己隨便去發，沒有數據追蹤不是真正的線上化。還比如，疫情發生的這段時間，我們突然發現各種各樣的直播一下子多了起來，去年我在我的《黃金100秒》中分享了直播的趨勢，那時有人還覺得跟我們家居行業離得還比較遠，但是這段時間我們突然發現身邊已經有很多人在做了。

　　其實直播的平臺和工具以后會越來越多，用哪個平臺都沒有太大關系，但是你直播什么內容才是最重要的。特別還說一點，直播最好是企業老板自己親自出鏡，沒有人比老板更了解品牌，沒有人比老板更能代表自己的品牌。這是新時代的需要，產品同質時代，我買誰的產品、我加盟哪個品牌，跟我喜不喜歡這個創始人和這個創始人的價值觀有很大關系。

　　大家也留意一下最近格力的電視廣告，疫情期間格力的廣告語直接改為“買格力就到董明珠的微店”，強調了“董明珠的店”，為什么這樣做？這是在縮短消費者的決策周期和降低決策成本，信任一個人就夠了，閉著眼睛買。所以當下那些“會說”的老板在營銷方面就挺占優勢的，如果還欠缺這方面能力的老板也要加緊補課，小視頻和直播將推動家居營銷的線上化，每一位老板都要培養自己的“鏡頭感”。

▲董小姐的店

　　總結一下，營銷線上化對品牌企業來說，重點是提升自己生產營銷內容的能力，不是技術。技術一定有專業機構來提供，每個品牌廠商除了能夠生產家居產品，還要成為廣告公司、影視公司、公關公司。并且這些能力請第三方公司也代替不了的，等這一波下來，企業與企業之間就會再次拉開距離，有一些企業將會像當年非典時的“TATA們”一樣逆勢崛起。

　　③ 家居廠商要精耕細作做招商，經銷商資源將更加稀缺

　　家居廠商不能再走過去“流水線模式”招商路子了，讓經銷商來了又走，應該精耕細作。疫情一定會“洗掉”一部分經銷商，新開店的經銷商的數量比以前將進一步減少，經銷商加盟的決策也將更加謹慎。對于意向經銷商我們不能太心急，要慢慢聊，慢慢養。

　　開年慧亞網站的自然流量還不太大的時候，我們將過去一年留存的經銷商信息重新翻出來，在這里面“淘”有意向的，這就是為什么我們慧亞早在正月初九還在疫情期間，就可以給廠家提供很多意向經銷商推薦的原因。我們也更加重視過去加的幾十萬經銷商微信粉絲的需求開發。

　　以上等等的做法就是準備將困難考慮得充分一些，多找可能性。

　　廠家要做好“準經銷商”的微信運營體系。這里特別建議一下要讓所有的招商經理用公司分配的微信號，要給他們發手機補貼電話費，如果微信不是公司分配的，當員工離職將造成很大隱性損失，企業每一條經銷商信息的獲取都在慧亞等平臺付了推廣費用的，都是成本！

　　如果你加的微信多，對營銷推廣的便利性將會超過你的想象。比如微信已經上線了“騰訊直播”，騰訊直播就是直接面向微信端的，微信粉絲足夠多才玩得起來。

　　2月22日我們慧亞協助行業某個知名門窗品牌做了一次微信群的招商會，從蓄客到各種準備也就花費了幾天時間，硬性成本幾乎為零，會議花了兩個多小時，最終達成的意向簽約是11家。

　　雖然意向簽約到真正開店還存在不確定性，但是這種方式相比較于其他方式是非常劃算的，這樣的線上招商會可以反復做，無論是大品牌還是小品牌都可以操作。關鍵是要會用微信蓄客、養客，還需要將自己的品牌賣點梳理好并且在執行中一以貫之。

　　通過這樣分析，大家還可以感受到我們經常說的增強品牌的運營能力、提升運營的線上化水平，這些并不是所有都是高難度、高投入，主要還是老板自己得深刻了解趨勢，從小事情一點一點地做。我覺得中小品牌往后的競爭機會也就在這，不需要大資本投入也可以建立好品牌。但話又說回來，意識的改變又是最難的。

　　家居經銷商借機逆勢轉型升級 

　　企業要做的還有很多，而經銷商可以做的也不少。

　　經銷商是家居產業鏈里最重要的一環，同時經銷商也是比較弱勢的群體，行業對經銷商的實際支持和賦能比較有限，90%的經銷商正處于孤立無援的處境（這點品牌方可能不認可）。我估計很多經銷商對這次疫情的影響是沒有評估能力的，以為只是延遲開店了而已。

　　其實這次疫情對經銷商的影響也非常大，有一部分經銷商可能會就此永久關門。不是因為賣場不能開市而關門，是因為本來經營意識和能力就不行，之前的生意就不好，這么一波下來就直接給了個了斷。經銷商接下來應該認真思考一下，怎樣讓自己的店面和公司來一次轉型和升級。需要從這幾個方面考慮轉型升級：

　　① 業務聚焦，能力聚焦

　　通過我身邊熟悉的一些經銷商做了解，很多都做了多個項目的生意，有做家居還做餐飲，在家居領域又做櫥柜還做地板和墻紙。我不能說這樣完全是錯誤的，畢竟很多經銷商多品牌經營是非常成功的。但是要量力而行，如果已經發現自己有吃不消的感覺就應該停下來，砍掉自己不賺錢、不擅長的品類和生意，節省成本支出。

　　這樣說還有一個原因，未來市場和消費者對專業的要求越來越高。

　　一門生意咋一看覺得比較簡單，不就是裝個柜子嗎？沒什么難度，但是真的要將一個服務琢磨透還是非常不容易的。

　　我自己家里過去一年多時間也經歷了裝修，所有的品類我都經手了，所有的麻煩事我都走過一遍。從一個消費者的角度覺得服務商還是欠缺專業，不是產品不專業就是設計不專業，或者服務不專業�；�本都缺乏一個跟業主可以說得明白的服務流程，項目的第一責任人是誰？遇到什么情況由誰來解決？項目已經進入到哪個階段了？每個工藝可能出現的效果偏差是怎樣的等等。

　　我就拿一個看似非常小的事情來說：建業主服務群應該怎么樣才體現專業？

　　在設計開工或者合同簽訂的時間節點就需要跟業主建一個服務群，一是體現專業，另外也讓業主有被重視的感受。首先命好名字：“品牌+XXX雅宅定制服務群-VIP88號客戶”，群里的成員包括我方業務員、設計師、門店老板；業主方的戶主、家庭相關成員、對方的室內設計師等。然后說明建群的目的，介紹相關的項目負責人。

　　以上是建群的流程，建群后群里的溝通內容除了一些具體的項目問題外，還需要將每一個階段的進度在群里匯報，不能等業主問的時候再回復。比如什么時間開始設計了？什么時間開始生產了？什么時間開始發貨了？今天安裝到了哪個階段，并且拍照上傳。

　　你看僅僅說建群這件事情都有很多注意的問題，但當你這么做了你讓業主付的3萬、5萬費用的分量感是不是一下子就出來了？而定制服務還有那么多環節，所以做到真正的專業是不容易的。未來的競爭是專業的競爭，不是看誰便宜的競爭。當做到專業了無論是對消費者還是與異業或者裝修公司合作都更有優勢。要專業就要主業聚焦，不做多，而是要做少、做出深度。疫情后的市場在專業性方面的考驗將更大，因為家居消費將更加注重體驗和口碑。

　　② 做社群營銷，打造私域流量

　　客戶能從哪里來，也決定了市場份額能做多大。

　　因為這次疫情將改變消費者的消費習慣，也就說近一年時間甚至更長時間，線下自然流量將幾乎為零，這種情況我們門店的流量將從哪里來呢？那只有從線上來，但是線上也有兩條路：公域流量和私域流量。

　　公域流量是從類似天貓、京東這些平臺獲得流量，或者說別人賣給你、分發給你的，并不是你能長期擁有的流量。很顯然公域流量并不適合我們家居經銷商，一是我們沒有足夠的錢去購買這些流量，即便有錢但我們只做區域市場，也沒有必要上這么的大平臺。

　　對家居經銷商來說，適合我們的還是私域流量。私域流量是屬于自己的流量，但私域流量的源頭可能也來自公域，比如以前店面引流來的，小區做了推廣來的客流，還包括各種其他廣告形式來的。

　　建立私域流量主要分為幾個步驟：吸粉、養粉、轉化、裂變，私域流量的重要載體是微信體系，包括微信號、朋友圈、微信群。

　　同時我自己還總結了家居門店私域流量的解決方案是：微信社群+好工具+好內容。

　　吸粉簡單說就是加微信號，每個店面可以各種不同的來路。但是關鍵要用公司的微信進行工作，避免店員離職導致粉絲和客戶資源浪費。

　　另外需要將加微信作為店面的一個考核指標之一，前期多獎勵，加一個準客戶微信獎勵多少錢，這個獎金一定給得值得。

　　老客戶、新客戶、詢過價格的、甚至已經跟別家成交了的客戶都可以加進來。有人疑問，跟別人成交了還加進來干嘛呢？如果你社群做得好，這個客戶還可以二次消費，也可以跟你轉介紹，還可以跟下游商家去交換流量。

　　再說養粉其實主要的途徑就是要做好內容，好內容包括什么？包括高質量的裝修資訊、案例展示等等，還包括你個人有趣的地方。目的是讓受眾感覺到你很專業還很有趣，不會拉黑你、不會退你的群，喜歡關注你，這些都需要內容。客觀來說，如果要將內容做好，還需要得到廠商的支持，畢竟經銷商身單力薄能力有限。

　　關于轉化我覺得對我們線下經銷商的挑戰不算太大，這是經銷商們在終端長期練就的基本功，只是得說明如果要高效率的客戶轉化，那是需要依靠新的線上工具的，比如直播帶貨等。

　　至于裂變，本來我們家居產品是低頻的消費品類，粉絲的裂變是有難度的。但是我們換個角度來思考，雖然我的粉絲和用戶裂變的效率低，但我們的客單值高，如果一個客戶能轉介紹一個客單值非常大的那效益還是不錯的。我們就想怎么可以讓用戶推薦和轉介紹，那就需要有粉絲或者用戶的基數。

　　另外一方面是需要有線上的裂變工具，口口相傳比較困難，如果有營銷系統和工具記錄數據就方便很多，這個問題在下文介紹的經銷商變革的第三方面：線上工具使用進行說明。在裂變方面恒大賣房子現在也這么做的，大家可以參照一下。

▲恒大線上賣房，3天售出47000多套

　　③ 線上工具的使用是這一次經銷商轉型升級的重要途徑

　　家居行業營銷效率還比較低，其重要的問題體現就是營銷沒有線上化。這兩年市面上有些互聯網公司推出了一些家居門店的營銷小程序和APP，但還是難見到非常切合這個行業的解決方案。

　　這里面我個人有兩個看法，一是系統開發的理念要符合我上面說的一個重要原則，廠家提供的不應該是管理經銷商的系統，而是服務經銷商的系統，如果是管理經銷商這就注定玩不起來，誰都不希望被管理。

　　另外一方面家居產業的上下游更需要建立的是“營銷供應鏈”或者叫“內容鏈”，而不應該老盯在“產品供應鏈”或者叫“物流鏈”上面。因為經銷商端其實并不缺供貨商，而是缺營銷服務商。關于這個問題，希望以后還有機會專門與行業專家進行討論。

　　對疫情后經銷商的轉型和升級，主要是要建立自己的私域流量做社群運營，要將客戶開拓和客戶服務建立在微信之上，不是建立在實體店面之上，每一個微信都是一個最小的經營單位。

　　還需要借助線上工具，要建立自己的微店系統、客戶引流系統、客戶管理系統。同時社群運營和線上系統都將涉及一個共同的部分就是“營銷內容”，經銷商自己要做內容，同時更需要依靠廠商品牌方為所屬經銷商提供營銷內容的賦能。

　　這里就跟上面說到的廠家需要提升運營能力形成了閉環，也正是未來的競爭力所在。

　　寫在最后的話 

　　我要給每一家企業和每一位老板兩個建議（無論你是廠商還是經銷商）。

第一個建議：等這次疫情控制住了，等你企業的開工都安排穩妥了，找你的團隊成員一起做一次應對這次疫情的復盤。

　　其實這篇文章就是一個復盤的執行邏輯結構，對疫情本身的分析，對社會的影響，優秀企業或者同行的優秀表現解讀，企業本身的影響和機會，以及經銷商的影響和機會。

第二個建議：不降低2020年的預定年度銷售目標，但達成方案可以調整。

　　我們家居行業跟餐飲、旅游等行業不一樣，市場蛋糕不會因為疫情減少多少，只是消費會滯后了些。這個挑戰當然是比較大的，但是市場正處于轉型，如果最終能夠達成目標，我們得到的將不僅僅是銷售和利潤，更重要的是企業逆勢升級，獲得了新的競爭能力。

　　以上的內容是引導大家做一些思考和分析，我總體想說的意思是我們還有很多機會和空間，我們可以找到很多解決方案。有的問題本來就存在，也需要思考解決，現在只是被放大了。

　　這次疫情一定讓市場和社會將做出很多改變，各行各業一定有些企業將倒閉，但也有一些企業將變得更加強大。

　　每一個成功企業在發展中都遇到過自己的劫，過了這個劫企業就蛻變了，比如2003年非典時期的阿里巴巴，還比如2019年中美貿易戰中的華為。而2020年的新冠疫情對我們來說也是一個“劫”，通過這個劫來打磨我們的團隊，驗證和強化我們的企業文化，升級我們的業務能力。

　　好好復盤一下，千萬別“浪費”了這次疫情！

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