上一篇我們主要講大企業、大品牌。主要觀點是，今天幾乎所有的社會資源都在向規模型企業集中。而這當中最核心的原因是“安全”。
越是經濟調整期，掌握資源的資本和權力越追逐“安全”。因此，每一輪經濟周期，大企業身上反而會出現一種資源的疊加效應。經濟周期讓“政府-銀行-企業”三角關系進一步加固。這種現象尤其出現在中日韓等政府主導型市場、銀行體系的國家。
“贏者通吃”、“強者恒強”的定律，背后顯現的就是一種社會、經濟運行過程中自然呈現，不可阻擋的“疊加效應”。
“強者恒強”的結果是寡頭的出現，是壟斷或相對壟斷的競爭時代的到來。
所以，相信新世代的前一二年，陶企將突破百億銷售目標，而下一個5年、10年，一定是突破幾百億的時代。
不上不下腰部企業最易被“洗掉”
前面所說的大企業，實際上是頭部企業，整個行業加起來，目前也就六七個：單品牌年銷值20億以上，企業集團銷值30個億以上。
下一個10年，頭部企業規模持續擴張，但頭部企業總數量不一定增加，甚至還會減少。
這也意味著目前單一品牌10個億以下的，在下一個10年前途未卜。且一般估計晉升頭部企業的概率極小，反而是下行風險很大。
而且，一個客觀現實是，由于過去兩年空前強力的洗牌，一批年銷值5億左右的品牌，目前其規模已經降到了兩三億。而一批10億量級左右的品牌，目前規模已經被腰斬。
在2015之前的繁榮時期，陶瓷行業的競爭格局是金字塔式的，頭部、腰部、底部清晰可見。但未來10年，基于中國有廣闊農村腹地，預料底部將長期存在，而最先被干掉的可能是不上不下的“腰部企業”。
“腰部企業”的特征是，其規模成長來自于繁榮時期，一般有自己核心優勢產品，但沒有就此定位細分市場，而是由核心產品延展開來，走多品類路線，但營收規模長期不上不下，因此缺乏頭部企業所擁有的規模、價格競爭實力。
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“原始設計制造商”+“小而美”+B端客戶
2016年之后，隨著現代風的崛起，“小而美”的創業企業大量涌現。但是，隨著終端零售店流量的日益枯竭，導致已發展的代理商普遍存活艱難，因此，對他們來說，“去經銷商化”成為必然的選擇。
不走終端零售之路，就只能走2B之路，直接做B端的工程。但是2B也只能做一些商業空間、別墅、辦公空間及學校、醫院類的工程。而打交道的也只是甲方、設計師等。
這樣做雖然渠道單一，但產品可以聚焦，或專注顏值，或聚力功能，還可以專攻戶外用廣場磚、風景園林磚等，隨著口牌的積累，時間長了，也可成為渠道專業品牌。
但“小而美”品牌要做專業品牌并非易事。首先，面臨的是沒有自己的生產線。而且，其售量也不足以支撐獨立的窯爐。故只能與廠家建立戰略合作關系。“小而美”品牌到合作廠家進行ODM生產。
ODM是英語Original Design Manufacturer的縮寫，直譯是“原始設計制造商”。在ODM的背景下，“小而美”品牌實際上就是一家有自主設計的營銷公司。
不過現實中，“小而美”品牌即便用ODM模式與廠家合作，也并不理想，原因主要是前者起訂量太小，不被后者重視。故在實踐中，真正有強差異化的“小而美”品牌很少。他們大多數賣的都是弱差異化，甚至同質化產品，導致市場競爭力缺失。而這也是當下“小而美”品牌最堪憂之處。
新10年：開放+連接+共生
陳春花說，“2019年，注定是個分水嶺”。她認為，新的一年，除了向內把自己做好，還“應該向外尋得更大的連接和共生”。
“如果我們不打開來，如果我們不去做更多的連接，就可能不會得到更多的理解，也就很難找到新的機會。”陳春花警告說。
未來5年、10年，連接共生，不僅僅是小企業、小品牌的事，也是大企業、大品牌的事。
無論過去，還是現在，大大小小的企業組織都是生活在一個大的生態系統之中，形成上中下游，研發、設計、制造、加工服務、營銷及第三方服務等網狀結構。
2020-2030，新的十年，相信整個行業的企業生態，首先是“自我”凈化。去除冗余，包括進一步去庫存;其次是產業鏈的各個節點的企業都將更加的專業，具備工匠精神，可以把差異化、個性化產品和服務做到極致。
對于“小而美”品牌而言，專業、極致及差異化就是價值。新的10年，只要你有價值，即便你不主動連接，也一定會有人來連接你。
而在這方面，今年7月，巖板(大板)生產企業新一派建材攜手恒佐家居共同打造拉米斯巖板品牌，就是一個很好的例子。
