近日，網易“暴力”辭退患病員工事件無疑成為最火爆的網絡話題之一，各大網媒幾乎鋪天蓋地。該事件導致的后果顯而易見，事件爆發后首日開盤網易股價即跌去了3.57%，市值損失超過10億美元。最終，以網易和該名前員工達成和解，并對涉事的數位員工進行了不同層級處分，為這一事件畫上了句號。
在此事件中折射出了一個非常重要的問題，HR在組織中的角色和定位是什么？
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很多的公司中，HR更多的是承擔了執行者的角色，屬于擦完就可以扔掉的抹布，包括了這次事件當中的網易HR。鮮有公司會真正給予HR戰略決策參與者的角色，也聽不進HR的建議和意見，而這可能會成為很多組織發展中的一顆“地雷”，說不定什么時候就會爆一下。
這個情況，在建陶行業中尤其普遍，HR地位之低下和不專業（來源于不重視該角色）會成為也必將成為很多看似實力很強企業沒落和消失的一個極為重要的因素。
很多人說行業下滑和危機其實更多來自于上游房地產和建筑領域，與大的經濟形勢有關，可是總有企業在逆勢增長，總有企業依靠科學與良好的現代管理體制在不斷占有其它企業或品牌退出而帶來的新市場和機會。有的企業看眼前機會，而有的企業站在更高的戰略高地上看到了未來，并且，把未來一步步變成現實。而企業戰略，少不了HR的參與。
所謂戰略，無非就是在審視組織資源的基礎上，確定企業要做什么（更多在于不做什么），并且實現做到什么程度的組織形式，圍繞它進行組織能力建設。組織能力建設，就是HR的核心工作。
我們也從建陶行業亂象中分析一下HR的重要缺失和帶來的嚴重后果。
法制精神缺失，
勞動關系緊張，勞動爭議頻發
作為一家企業，是組成整個社會的重要部分，同樣，需要在法制下去進行公司的運營和管理，這是一家公司經營管理者的法定義務。而在建陶行業中，違法情況大量存在。尤其是在遵守勞動法律法規上，而利用的，無非是建陶行業從業者法律意識淡薄以及投機主義思想。
HR的角色在勞動關系中本應是保持相對客觀和中立的，提供最有利于企業的客觀意見和專業支持，但是很多時候中立卻被很多人視為“背叛老板”，沒有從“老板利益”角度考慮問題，端人家飯碗不給人家辦事等等。實際上，HR從來都不是老板利益的代表，HR的角色是為組織長遠考慮的，是站在組織的利益上，站在組織更好發展和健康發展的角度上來進行勞方和資方的最佳平衡，而不是幫著甚至身家千億的老板壓榨員工的合法權益。
要么HR被老板綁架，要么老板被不專業的HR綁架，這種事情是極為危險和極為不負責任的。
比如，在公開的中國裁判文書網上檢索某些佛山本土知名陶瓷企業可以發現，在公開可見的勞動爭議案件中，無論是仲裁還是訴訟，輸掉“官司”的，幾乎都是企業一方，這源自于對法律的不了解和不尊重，也是對規則意識的漠視，是一種可怕的行為，一定程度上可以認為其是喪失了誠實守信的商業基本原則，為未來長久發展埋下了隱患。很多公司還會使用“拖”字訣應對，拒不履行，恐怕離被列為“失信人”也不遠了吧。更有甚者，因集體勞動爭議如果造成了社會群體性事件，企業拿什么去承擔呢？
價值觀喪失，
只有商人沒有企業家
價值觀，不僅僅是每個人身上固有的，影響一生的，也應該是每個組織所必須具備的，對組織行為有約束性的和指導性的“標準線”。
在國內的企業里，阿里是一家極具“價值觀”的公司，也是阿里性格鮮明的特點。馬云是將阿里的HR定位為戰略型HR，那么作為戰略型HR，馬云又給了三個重要的任務，分別是文化傳承、戰略落地和組織能力提升。在首要任務文化傳承中，就有三個小內容：vision、mission & value，其中value就是企業價值觀。
目前的建陶行業內，很多企業連成型的文化和價值觀都沒有，遑論讓HR這個角色去傳承和維系了，很多老板都是在用純“商人”思維在進行企業經營，只看到了當前的眼下利益和短期收益，至于長期發展，企業品牌和口碑，員工的共生命運和發展，統統拋諸腦后。這種情況下，也只能是利用最傳統的業務模式對下游進行壓榨，同時也只能是“利用”傳統能力的業務人員，無法構建現代營銷體系和人員培養體系，無法吸引到有活力的年輕人。
反之，我們可以看一個下游家居行業成功的一個典型案例。
華耐家居集團，目前是毫無疑問的建材終端連鎖行業的巨頭，其從一個偏遠五線城市的門店發展到現階段的規模，筆者研究和分析，總結出其三大成功要素。
首先是規范化的內部管理體系。
華耐家居集團內部各個崗位和業務單元都有自己非常規范和完成的現代管理流程和制度，我們俗稱為SOP系統。
這些規范化的管理體系能夠帶來三大益處：
第一是管理效率的提升，同時也意味著管理和運營成本的降低；
第二是為人才梯隊建設打下基礎，因為沒有規范化的運營管理體系，所謂人才培養純屬空談；
第三是知識和經驗的有效積累，使得整個組織能力得到了極大的提升。
其次是強大的企業文化傳播和影響力。
但凡優秀的企業，無一例外都是有非常強大的企業文化傳播和影響力的。而這里面包括了兩部分，一部分是價值觀塑造，一部分是文化吸引。
華耐在進行價值觀塑造中讓員工明白了工作的目標和價值意義在什么地方，除了金錢和物質之外，最深層次的部分就在于尋找工作的價值和意義，這也是阿里價值觀塑造的核心所在。在文化吸引上，華耐從傳統的“向紅軍學習”塑造職業精神和執行力，到后來“攀登精神”推崇挑戰目標極致主義和現代企業圖騰，以及創造性的“90派”等年輕一代創新和時尚文化，這樣可以吸引和集聚大量的具有創新和現代經營管理理念的年輕人，在知識和能力上不斷迭代。
而這些，是目前佛山建陶幾乎所有企業都欠缺的，因為過往錢太好賺了，管它什么文化不文化，價值觀不價值觀，賺錢就是價值觀。但是，現在企業增長乏力甚至持續下滑，那么，企業拿什么去維持健康的活力呢？唯一維系緊密關系的錢沒了，就不是一條心了，隊伍更不好帶了，增長更沒有辦法，陷入了惡性循環之中。所以，做個純粹的商人還是做一個有責任感的企業家，請做個選擇。
再次是有效且多樣化的激勵體系。
華耐能夠吸引眾多優秀人才加盟和保留核心人才的重要一個因素就是激勵，華耐在傳統的薪酬激勵體系之外（有效且力度較大），還設置了項目利潤分成機制，與職級掛鉤的股權機制，與司齡和貢獻掛鉤的股權機制，加上來自于掌舵人賈峰等的贈股機制等。在一定程度上，這是增加了物質激勵手段，但是在另外一個層面上講，這也是精神激勵的一種形式。另外還有多樣化的勛章表彰、優秀員工、服務之星、創新獎等激勵手段。
華耐以上三個成功的因素中，關鍵就是圍繞著價值觀在做文章，而華耐的HR體系也在不斷推動價值觀體系和文化體系在公司的傳承和發展。
組織能力體系構建有問題，
HR過于傳統和基礎
現代HR的管理理念中，一個企業最重要的就是要做好組織能力建設，而很多的HR沒有接觸和掌握現代人力資源管理理念，依然圍繞著傳統的招聘、人事基礎等事務性工作在做事情，管理理念傳統，不適應現代社會發展趨勢和管理發展，無法為組織提供更好的發展支持。
在組織管理理念中，其實主要是由三個部分構成，分別是組織發展（organization development）、人才發展（talent development）和領導力發展（leadership development）。當下在HR的崗位薪酬中，負責組織管理的崗位也是最高的，極具專業性和挑戰性，同時也是橫跨多個學科的。
以佛山目前建陶企業的人力資源管理實際來說，多數企業都沒有正規的人力資源部，在有人力資源部的企業中，多數也是圍繞基礎工作開展的，幾乎沒有什么現代人力資源管理的基礎。
無法構建出符合未來組織發展和符合運營管理實際的組織模型、組織架構、組織運轉方式，無法構建出未來人才的能力模型和培養的規劃，無法構建現代的團隊管理體系和領導力建設體系，無法將這些應用到人力資源管理的實際工作中，那么，何談現代管理呢？
這些源于建陶行業老板對人力資源工作的漠視，更甚者，是對專業引領未來企業發展的漠視，而這一現象，恐怕在行業利潤率回歸到正常水平，行業洗牌到一定程度之前，都不會有所改觀。而未來，那些真正重視人力資源，HR能夠參與到戰略決策中的企業，必將會守得花開見月明，我們要做的只有期待。
回到開始的話題，網易這樣的公司出現的事情可以影響網易的市值和用戶的選擇，那么我們建陶行業也會一樣。雖然你可能不是上市公司，但是你的商譽、形象、用戶信賴、員工投入工作積極程度，或許，都會大打折扣。
這樣的危機，恐怕比行業“寒冬”更加的危險，它意味著，你可能“活不過寒冬”，等不到寒冬后的初春綻放。借用一句話來結束“花已經開了，可能你沒有看到，可是花已經開了”。
(文章來源：陶瓷資訊-公眾號，侵刪)
