從去年到今年，家居零售企業可以感受到嚴重的市場挑戰和變化。對傳統家居零售企業來說，當下最為迫切的，是需要在戰略和戰術上的重新思考，尤其在戰略方向上的辨析。
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1、A企業的生存樣本
A企業是國內家居零售的老牌企業。從2018年開始，公司感受到增長乏力，各地中小型競爭對手野蠻生長，而且房地產行業的市場低迷，導致A企業面臨嚴酷的形勢。
作為以租金作為主要營業收入的家居零售企業來說，當市場競爭加劇，消費需求萎縮的時候，賣場內的經銷商掙扎在保本與虧損的邊緣，要么從賣場撤出，要么轉換到別的租金水平更低的家居賣場經營。產生的連鎖反應必然是：家居賣場要么降低租金，要么面臨大量的空場。
A企業艱難爬坡，采取了一系列動作，但是到目前看來，收效甚微。
一、對組織架構進行精簡：縱向上，縮減管理層級。在縱向的業務板塊上，將原來的招商、企劃和營運三大體系進行合并成一個“大營運中心”。很顯然，A企業希望通過架構的調整縮減人員，降低成本。
二、強化集團對終端商場的管控力度。集團出標準，出方案，出要求，終端商場只需要執行，比如說對于商場的招商政策、美陳形象、企劃營銷方案等等經營方針，全國商場全部一刀切。由集團統管，終端商場的自主權非常有限。
三、嚴格的開源節流。2020年，大幅度削減成本，另外通過各種途徑和方式增加收入。
四、組織內部實現10%的末位淘汰機制。
縱觀A公司當下的生存環境和采取的策略，不禁讓人慨嘆，0708年那時候躺著也掙錢的家居零售行業的黃金時代已經遠去。而在面對當下的窘況時，戰略方向上的缺失，在戰術上又毫無章法甚至南轅北轍，作繭自縛的行為，更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑。
2、時代改變了什么
認知變化，首先要認知時代。
這是一個年輕化的時代，這一點毋庸置疑。什么是年輕化？舉幾個例子。
第一個例子，關于日本的蔦屋書店。這可能是關于互聯網時代零售新物種當中被提及得最多的一個例子。
蔦屋書店的本質是什么?對比一下蔦屋書店跟我們現在看到的“新華書店”(絕無貶低新華書店之意)，完全不同。它不僅僅只賣書，而是做“書店+”。它徹底改變了原來書店的空間構造，跨界實現了將電影、音樂、書籍融合的復合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施。
第二個例子，故宮文創，一年賣出十個億。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶，“朕亦甚想你”的折扇，故宮的口紅。等等，這些商品為什么不僅僅好賣，而且一推出就成為網紅，因為什么?因為它可愛，年輕化。
第三個例子，從前年開始，零售行業出現很多新鮮的東西。比如說蘇寧，它在不斷推出新的業態形式，而且進行分類，比如說蘇寧易購的門店、蘇寧極物、蘇寧小店等等。
上面的三個例子說明三點：
第一，對傳統零售實體來說，場內的空間和業態形式要做調整和改變。而當下的家居零售商場正是如同傳統的“新華書店”一樣，里面滿滿當當塞滿了商品。同品類高度同質化，讓顧客產生嚴重的審美疲勞。
第二，在營銷傳播端，無論從品牌還是到產品，迫切需要年輕化，可愛化，具有娛樂精神。
第三點，從宏觀戰略的層面來考慮，傳統家居零售企業已經到了一定要開創“家居零售新物種”的時候。
3、集團強管控導致的終端失靈
戰術的調整是基于當前面臨的問題。
A企業面臨市場萎縮+殘酷的競爭，可能是整個行業的共性問題。對中小企業來說，沒有集團管控，終端店面野蠻生長，見機行事，反而具有競爭優勢。而類似A這樣的大型集團企業，強管控反而造成僵化。
先說外面的市場狀況：房地產行業的衰退是一個不爭的事實，這就注定，家居零售的市場需求一定在消退。第二點，競爭對手野蠻競爭，沒有底線。比如說，作為同行的競爭對手，B企業在一個城市里開店，如果這個市場同時存在A企業，B企業的政策就可以相當靈活，以極大的優惠搶奪經銷商資源，強勢阻礙A的發展。
在強大的集團管控模式下，A企業的終端商場在地方毫無自主權，招商政策必須按照集團的條條框框，對重點經銷商的吸引毫無優勢。而在營銷上，嚴格按照集團的統一時間節點、統一主題，甚至集團對企劃費用的投放都有明確的比例切割。
全國差異極大，從北上廣深到地處偏遠的縣級城市，A企業都設有門店，一刀切的做法無異于自斷手腳，讓終端的商場毫無競爭優勢。
集團不是要收權，而是要放權，集團不是要主導經營，而是要賦能經營。
第一，對于具體的經營，不做干預。比如說，招商定價權、公攤系數、租金優惠、招商政策，等等，充分放開，根據終端的經營實際需要。
對集團化的大企業來說，不能過度地以財務數據的高度增長而強加于終端各種經營意志，對經銷商橫征暴斂，無所不用其極地一味薅羊毛。
從集團的層面來說，對于商場的考量，一方面給予總體的大的經營標準;另一方面以結果為導向，對最終結果監督考核。
越是在競爭加劇，市場低迷的情況下，越是要賦予終端最大的靈活應變，打擊競爭對手的主動權。讓聽得見炮聲的人指揮戰斗是在困難時期的必要選擇。讓終端商場去野蠻生長，在地方市場打好基礎，站穩腳跟。
第二，在企劃營銷端，全年不超過3到4場的全國統一大促。其他在什么時候搞什么樣的企劃活動，以什么樣的活動主題和活動形式，花多少錢，讓商場根據當地市場的競爭需求自主行動，靈活適應消費者的喜好和需求，同時阻擊競爭對手。
4、上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒
上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒。終端商場做商場該做的事情，野蠻生長，自由競爭。而集團層面更應該做集團的關鍵性策略動作。
第一，在招商端，集團的價值在于資源整合，資源調配。整合上游端的工廠資源給商場，同時調動全國性的資源，有針對性的幫助重點戰略性商場做招商，組織全國的力量進行互動。
第二，在企劃營銷端。集團的企劃絕不再是替商場做營銷。集團企劃的重大職責在于負責“企業品牌”的活躍度和露出度。全國性的廣告投放、事件營銷(比如說創始人品牌的包裝)、內容生產(微博、官微、頭條號、抖音號的粉絲吸引，各種發布會，各種快閃運動，網紅達人的構建)。
另外，在內容的生產領域，企劃還需要考慮網紅、爆款產品的定制和推廣。比如，對家居零售企業來說，在一些重要的節點，定制一些特別可愛的家居類產品，類似非常具有創意感的沙發、凳子、抱枕、家居飾品等等。聯合工廠定制生產具有特殊意義的限量款。今年10月份，星巴克推出貓爪杯的時候，引起瘋搶，這即是一個極具啟發性的營銷案例。
第三，營運服務端。需要重點關注經銷商的健康狀況。經銷商到底掙不掙錢，經銷商對商場的滿意度怎么樣?經銷商是我們的衣食父母，撤了再招招了再撤是惡性循環，靠忽悠騙過一茬又一茬，最后總是會把名聲搞壞。但是我們的考核體系里面沒有對經銷商經營健康狀況的考核。營運端需要考慮如何幫助經銷商，在對商場的考核指標當中，要加入經銷商經營狀況的考核(經銷商的經營成本、收入、經營利潤)。
5、家居行業的“新零售”征途
戰術層面的思考，是想嘗試解決當下的問題。而戰略層面的思考，是想嘗試解決三到五年家居零售企業的未來發展問題。
回到開頭的問題，家居零售企業是不是到了必須開創“家居零售新物種”的時候?我的回答一定是。
對類似于A這樣的大型傳統家居零售企業來說，需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型家居零售體驗店?關于對這個家居零售新物種的構思由以下幾個方面的設想：
第一，相對于現有的傳統商場來說，這個新物種的經營面積需要大幅度的降低，幾千平到一萬平之間;
第二，新型體驗店里面的產品一定是精選品牌。一個品類只有一個品牌。或者是某一個品牌，包括全套系的品類。嚴格與傳統家居賣場內大量高度雷同的商品品牌做徹底的區隔。
第三，體驗店里的商品，由零售平臺與上游工廠合作，最好由工廠提供定制專屬產品，產品具有充分的設計感，輕時尚。簡單易購，符合年輕人的快消費文化。
第四，在經營模式上，初期考慮由零售商與工廠共同聯營，放棄原來大賣場的純粹租金模式。強化零售商對整個新業態的經營控制力度。在后期，未來加快擴張速度，可以嘗試讓有實力的經銷商加入，采用特許加盟的聯營扣點+保底租金的形式。
第五，必須打通線上與線下的一體化。開辟線上渠道，集團成立新的新零售業務板塊。開發移動端的APP平臺。由于新業態的品牌單一，規模不大，而且是聯營的形式，線上與線下就比較容易打通，彼此賦能。另外零售集團原有的家裝業務、設計師業務可以全部整合到這個新業態中去。
第六、新業態的品類當中必須包括大量的流量型品類，包括：家庭生活用品(床上用品、飾品、廚房用品、衛生間用品等等)。同時新業態還必須含有恰當的其他復合業態形式，比如迷你書吧、咖啡、輕食等等，這些復合業態形式可以以租賃的形式。
第七、新業態必須設計全新的店面形象，LOGO、店面空間系統、色彩系統。
第八，在新業態業態嘗試一到兩年之后，可以植入到傳統的現有商場當中，以店中店的形式，為現有商場帶來流量。
6、商場的業態與空間重構
第二個戰略性思考的問題是，當下的傳統家居零售賣場遇到了什么樣的問題，以及經營業態和空間結構如何優化？
考量一下當下的很多購物中心，他們已經絕不是“四四方方的盒子”。而家居零售賣場，依然是以規則的正方形居多。在這樣的物業結構下，商場內部的展位規劃就只能是“井”字型，縱橫都有兩圈展位：圍繞中庭一圈經銷商，這圈經銷商后排還有一圈經銷商。這就導致商場內部非常壓抑，而且后圈的經銷商由于無法露出，必死無疑。
但是，類似萬達這樣的購物中心，它的物業結構是長方形或者曲尺型的，內部展位結構是一個回字形，人流圍繞著中庭旋轉，中庭只有一圈商家。
對家居零售賣場來說，在后期的物業選擇上，需要重新設計，盡可能采用購物中心的物業結構形式。
另一方面，關于家居零售企業當下的業態品類。
現在商場內部，高度雷同品牌太多，為了保持商場的出租率，終端在經營的時候無法顧及到品類的優化，只要經銷商愿意過來“填場”，不去對后期的良性經營做考量。雷同的品牌必然導致惡性競爭，必定有商戶活不下去要撤場。
集團層面需要從戰略上重新思考，業態如何規劃？如何做“家居+”的復合型業態，盡可能降低品牌的雷同新，大力引進其他業態形式，比如咖啡、輕食、圖書等等。經營復合型業態。同時需要大力引進與家庭生活相關的品類，床品、廚房用品、衛生間用品、家庭擺飾等等。
比如說，A企業，幾年前曾經要求過終端商場必須引進一定量的餐飲、床上用品等所謂的“新業務”，但是由于規模太小，而且集團沒有從頂層設計的角度給出充分徹底的業態調整優化方案，所以這樣流于表面的所謂“新業務”招商基本毫無效果。
比如說，對當下一個一個5萬方的四四方方的盒子，總部層面需要從根本性上重新規劃并不斷嘗試完整的是：品類規劃，店面設計應該怎么樣。哪些品類最多引進幾個品牌？如何做敞開化的設計？如何做旗艦店和大店？新業態如何規劃，放在哪里？
7、結束語：當下的焦慮，不要成為可悲的宿命
其實，對當下的傳統零售企業來說，不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮，相信其他業態形式的純零售企業同樣面臨著巨大的考驗。大家的困局是一致的：集團強管控帶來的僵化，品牌活躍度的降低甚至老化，新零售新業務模式的探索不得要領。
傳統零售企業猶如在迷霧中航信的巨輪，如果無法洞悉本質，打出正確的組合拳，不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍，也許會是一份無奈又可悲的宿命。
