新零售轉(zhuǎn)型是錦上添花還是全面革新?

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              面對互聯(lián)網(wǎng)+的挑戰(zhàn),為保住家居零售的龍頭地位,探索新零售轉(zhuǎn)型的紅星美凱龍(行情601828,診股),究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣場業(yè),抑或充其量只能發(fā)揮錦上添花的作用?

              家居賣場龍頭的“包租婆”生意

              2009年,紅星美凱龍以66家門店將百安居掃下全國家居賣場的第一寶座,自此開始了長達(dá)十年的家居銷售的霸主之路。以商鋪?zhàn)赓U為主的賣場經(jīng)營模式,是紅星美凱龍建立全國性品牌的堅(jiān)實(shí)支柱。

              1996年,由于高昂的成本,紅星美凱龍放棄了家居直銷的經(jīng)營模式,發(fā)展出更接近于“包租婆”的業(yè)務(wù)模式——通過賣場招攬商戶,以商戶繳納的租金和物業(yè)來盈利。

              為確保擁有足夠的土地建新賣場,2000年后紅星美凱龍開始大量購買土地、投資房產(chǎn)。截至2018年底,紅星美凱龍的投資性房地產(chǎn)賬面價(jià)值為785.33億元,占資產(chǎn)總額的比例達(dá)70.84%。紅星美凱龍持有的地產(chǎn)超過包括萬科、新城等地產(chǎn)商在內(nèi)的所有其他A股上市企業(yè),被戲稱“賣家居里最會做房地產(chǎn)的,做房地產(chǎn)里最會賣家居的”。

            (圖片來源網(wǎng)絡(luò),侵刪)

              大規(guī)模的地產(chǎn)持有和賣場建設(shè)帶來了三大競爭優(yōu)勢。

              第一,作為平臺而非直銷商,紅星美凱龍不直接參與家居銷售過程,其收入的主要來源(物業(yè)資產(chǎn)的租金和管理費(fèi))是可預(yù)測的穩(wěn)定收入。這就大幅降低了由于家居市場的冷熱變化而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和盈利壓力。

              第二,隨著2000年后的地價(jià)房價(jià)上漲,大量獲地不僅免除了紅星美凱龍租金之苦,更由于地價(jià)上漲帶動了總資產(chǎn)的上升甚至成為收入的來源。

              第三,紅星美凱龍的賣場主要由一、二線城市的自有商場和三、四線城市的委管商場組成,截至2018年底,自有商場和委管商場的平均出租率在95%以上。高出租率的背后,一方面是較早的地產(chǎn)購入得以搶占一二線核心城市的戰(zhàn)略位置,大幅提升賣場對商戶的吸引力。另一方面,隨著全國性布局的形成,紅星美凱龍進(jìn)行渠道下沉,依賴品牌優(yōu)勢打敗競爭對手,在三四線城市大幅擴(kuò)大委管商場數(shù)量和規(guī)模。

              總體上,紅星美凱龍對后來者形成進(jìn)入壁壘,獲得先發(fā)優(yōu)勢。

              互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代:不轉(zhuǎn)型就落后

              雖然紅星美凱龍以賣場租賃的模式,避開直接參與家居銷售的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),但其招商能力和賣場出租率,卻依然依賴于家居行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

              近年來,嚴(yán)厲的控房政策、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊,導(dǎo)致傳統(tǒng)賣場形式的家居銷售面臨越來越高的獲客難度。即使,紅星美凱龍自身也開始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)布局,但成果寥寥。

              近幾年,房地產(chǎn)調(diào)控政策限制了家居市場需求的持續(xù)增長。智研咨詢數(shù)據(jù)顯示,自2013地產(chǎn)降溫以來,全國家居行業(yè)年均營業(yè)收入增長額逐漸下滑至20%以下,至2017年同比年增長額僅為5.8%。

              家居市場的營收增長放緩,直接影響到家居賣場的銷售。億歐智庫數(shù)據(jù)顯示,全國家居建材賣場年銷售額在2012年達(dá)到最高峰12800億元后,此后就再沒有突破。尤其在2017年推出房地產(chǎn)“史上最嚴(yán)”調(diào)控政策后,2017年全國家居建材賣場年銷售額同比2016年驟降22.6%,跌至9173.7億元。

              房市的冷淡還倒逼家居行業(yè)內(nèi)部洗牌。在房市收緊的背景下,家居市場擴(kuò)張遇阻,行業(yè)內(nèi)部競爭加劇,中小型賣場的客流量最先受到?jīng)_擊,其商鋪出租率開始下降,進(jìn)而或逐步萎縮,或搬遷出一、二線城市核心區(qū)域。

            紅星美凱龍卻通過加速開店以及并購中小型賣場,實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張。自2009年至2018年,紅星美凱龍全國門店數(shù)量從66家擴(kuò)張到308家,商場零售銷售額從313億元上漲到1116億元。紅星美凱龍的營業(yè)收入也逐年上升,2018年達(dá)142.40億元,同比增長29.9%。

              居然之家也在同期完成擴(kuò)張,門店數(shù)量從8家擴(kuò)張到284家,商場零售銷售額從不到50億元上漲到750億元,成為經(jīng)營規(guī)模僅次于紅星美凱龍的全國性家居賣場。

              通過擠壓中小型賣場的生存空間,紅星美凱龍和居然之家在短期內(nèi)抵抗了房市遇冷的不利因素,保證了一定的客流和營收增長。但是,真正的外部威脅是新型互聯(lián)網(wǎng)+模式的挑戰(zhàn)。

              第一是電商的崛起。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變,電商快速發(fā)展并切入家居消費(fèi)領(lǐng)域。起初電商模式遭到了傳統(tǒng)家居賣場的強(qiáng)烈抵制。2010年淘寶宣布進(jìn)軍家居行業(yè)后,2013年19家連鎖或區(qū)域大賣場聯(lián)合簽署《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見》以進(jìn)行反制,其中明確規(guī)定:不能變相讓賣場成為電商的線下體驗(yàn)場所。

              但家居電商的先行者卻已經(jīng)獲利,2007年進(jìn)駐天貓的林氏木業(yè)便是典型案例,自2012至2017年“雙十一”期間連奪6次家具類銷售冠軍,力壓老牌企業(yè)全友家私等。成功品牌的背后,淘寶家居板塊更是獲得了快速成長。2018年,淘寶家裝O2O平臺“極有家”成交超3000億元。

              第二是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購家裝的興起。自2003年開始,如籬笆網(wǎng)、齊家網(wǎng)、一起裝修網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購家裝網(wǎng)站逐步發(fā)展起來,試圖改革傳統(tǒng)家居賣場的“售前售中售后”。

              售前,通過多量家裝訂單拿到建材商家的最低價(jià)獲得競爭優(yōu)勢;通過線上輸入需求匹配家居信息,試圖減輕消費(fèi)者在傳統(tǒng)消費(fèi)中必須到達(dá)賣場才能獲取信息的成本負(fù)擔(dān)。網(wǎng)站還為消費(fèi)者提供預(yù)約設(shè)計(jì)和消費(fèi)顧問等服務(wù),形成個性化的家裝方案。售中,消費(fèi)者僅需線上下單。售后,網(wǎng)站派出家裝團(tuán)隊(duì)按消費(fèi)方案進(jìn)行裝修。雖然以上理念在落地時(shí)遇到諸多困難,但其所含有的互聯(lián)網(wǎng)思維和適應(yīng)消費(fèi)升級的理念卻對傳統(tǒng)賣場形成沖擊。

              過去十年,以紅星美凱龍、居然之家為代表的家居賣場,以“品種齊全、一站式購齊”的優(yōu)勢,成為比較主流的家居零售渠道。而家居低頻、高價(jià)、重體驗(yàn)的特性,也使得紅星美凱龍們能夠頂住互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,擠壓中小賣場的空間,迎來逆勢擴(kuò)張。在此過程中,服務(wù)也是紅星美凱龍的一個競爭優(yōu)勢,譬如提供金融及物流配送服務(wù)等。

              面對被互聯(lián)網(wǎng)沖擊的壓力,以及擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能帶來的巨大收益,紅星美凱龍自然不會無動于衷。然而,紅星美凱龍三次互聯(lián)網(wǎng)布局始終難獲流量,業(yè)績平平。

              2012年,紅星美凱龍建立紅美商城(后改名“星易家”)線上平臺,試圖打造類似于天貓的家居領(lǐng)域綜合性電商平臺。但在紅美商城上線運(yùn)營的半年內(nèi),2億元的投入僅換來4萬元的交易額。2013年,紅星美凱龍建立“家品會”網(wǎng)站,模仿唯品會的品牌折扣銷售模式。但第三方監(jiān)測機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示,網(wǎng)站流量極小,甚至到2015年還曾傳出其電商部大規(guī)模裁員的消息。

              2016年初,紅星美凱龍引入蘇寧轉(zhuǎn)型的干將之一、前蘇寧易購(行情002024,診股)執(zhí)行副總裁李斌,同年6月提出“1001”戰(zhàn)略,即開1000家線下商場,建一個線上平臺,實(shí)現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通;而隨著李斌的職位調(diào)整與最終離職,“1001”戰(zhàn)略也前路茫茫。

              事實(shí)上,不僅是紅星美凱龍?bào)w會到了傳統(tǒng)家居賣場的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之痛,居然之家自建設(shè)“居然在線”線上商城在兩年內(nèi)一直處于虧損狀態(tài)。

              轉(zhuǎn)型失敗之迷思:能否解決用戶痛點(diǎn)

              面對獲客難的困局,互聯(lián)網(wǎng)巨頭無疑是傳統(tǒng)家居賣場的優(yōu)質(zhì)合作伙伴。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設(shè)IMP平臺,今年5月又高調(diào)引入阿里巴巴持股13.7%,開啟新零售轉(zhuǎn)型。較之騰訊,紅星美凱龍與阿里的合作無疑更被業(yè)界看好。這不僅是由于7億銷量用戶的價(jià)值遠(yuǎn)大于11億流量用戶,更是因?yàn)榘⒗镉型蛲揖酉M(fèi)中的品牌、商戶、用戶,提升整體服務(wù)能力和效率。

              目前談?wù)摷t星美凱龍與阿里戰(zhàn)略合作的成效或許還為時(shí)尚早。但可以說,紅星美凱龍過去的轉(zhuǎn)型,并沒有解決傳統(tǒng)家居賣場C端用戶的痛點(diǎn);新零售的目的應(yīng)該是以“人”為中心,減輕C端用戶的負(fù)擔(dān),但目前紅星美凱龍的新零售轉(zhuǎn)型還難以企及這個目標(biāo)。


            (圖片來源網(wǎng)絡(luò),侵刪)

              長期以來,兩大用戶痛點(diǎn),長期阻礙家居消費(fèi)成為一種“享受”。

              第一,家居消費(fèi)的決策鏈條更長,決策成本更高。與快消品相比,家居產(chǎn)品的購買頻率低、單價(jià)高,直接拉升C端用戶的決策成本。同時(shí),家居消費(fèi)決策鏈條極長,從售前設(shè)計(jì)、售中家居購買和家裝施工到售后服務(wù)的一系列流程。

              更重要的是,售前售中售后的每一個環(huán)節(jié)都呈現(xiàn)出“高關(guān)聯(lián)度”。如商品和商品之間(床和床墊、冰箱和櫥柜)、設(shè)計(jì)和商品、商品和裝修都存在關(guān)聯(lián)。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都將影響整體的消費(fèi)體驗(yàn)和最終的消費(fèi)結(jié)果(家裝效果)。

              因此,在家居消費(fèi)中,用戶價(jià)值不僅體現(xiàn)在付款這一瞬間的行動,又或是簡單的家居賣場環(huán)境,更體現(xiàn)在決策鏈條上的每一個環(huán)節(jié)。

              第二,家居消費(fèi)中的信息不對稱程度更高。C端用戶面臨“在哪兒買”和“買哪個產(chǎn)品”的問題。家居消費(fèi)高離散的行業(yè)特性、高關(guān)聯(lián)的消費(fèi)環(huán)節(jié)、高復(fù)雜性的顧客需求,最終導(dǎo)致家居消費(fèi)中的信息不對稱度極高。

              “高離散性”即消費(fèi)的渠道、品類、品牌高度分散。例如在衛(wèi)浴行業(yè),頭部品牌只占了整個行業(yè)的大約2%。另據(jù)統(tǒng)計(jì),C端用戶進(jìn)入家裝周期后,要?dú)v經(jīng)20多個環(huán)節(jié),與七大類不同角色打交道,購買上百種品類的商品。消費(fèi)者面對的是一個各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、涉及多個專業(yè)領(lǐng)域的超大工程。同時(shí),由于屋型、喜好、購買力的不同,家居消費(fèi)的個性化程度更高,千人千面,進(jìn)一步提升賣場和品牌在家居信息提供的難度。

              在新零售轉(zhuǎn)型中,家居行業(yè)的用戶痛點(diǎn),也導(dǎo)致了其轉(zhuǎn)型效果與快消業(yè)不同。

              作為快消賣場中新零售轉(zhuǎn)型的代表,大潤發(fā)通過阿里有效緩解了信息不對稱的問題,在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化升級了消費(fèi)體驗(yàn)。針對“在哪兒買”,手機(jī)淘寶會實(shí)時(shí)主動定位用戶位置,向用戶提供其3公里內(nèi)的大潤發(fā)商場,引導(dǎo)用戶進(jìn)場購物。針對“買什么”,手機(jī)淘寶根據(jù)消費(fèi)者過往的瀏覽購買數(shù)據(jù),精準(zhǔn)推薦商品,同時(shí)在賣場專設(shè)天貓超市網(wǎng)紅排行榜商品貨架,減輕消費(fèi)者的決策負(fù)擔(dān)。大潤發(fā)還通過無人值守、自助購物機(jī)器和人臉識別等新技術(shù)優(yōu)化購物體驗(yàn)。

              目前,紅星美凱龍通過與騰訊、阿里合作,一方面實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化銷售,包括聯(lián)通線上線下平臺,集中進(jìn)行用戶大數(shù)據(jù)分析并運(yùn)用分析結(jié)果落地產(chǎn)品銷售,通過自主研發(fā)導(dǎo)購機(jī)器人(行情300024,診股)等發(fā)展自助購物,以及引入消費(fèi)金融與實(shí)現(xiàn)結(jié)算方式自由化。另一方面致力于賣場門店升級,主要打造多重業(yè)態(tài)的綜合Mall和實(shí)現(xiàn)場景化家居銷售環(huán)境布局。

              但需要指出的是,無論是數(shù)字化銷售還是門店改造,對解決C端用戶痛點(diǎn)方面仍顯得隔靴搔癢。具體表現(xiàn)在,紅星美凱龍并未提出有創(chuàng)新性的未來家居消費(fèi)模式。

              直到今天,其提供的消費(fèi)流程包括“消費(fèi)者生成需求—線上生成設(shè)計(jì)—賣場門店體驗(yàn)—選擇方案設(shè)計(jì)—購買—家裝”六個步驟。

              在這個流程中,售前,由于大數(shù)據(jù)生成的方案相對原始,缺乏消費(fèi)者支付得起的高水平設(shè)計(jì)師,無論是機(jī)器還是人工提供的設(shè)計(jì)方案,仍無法大規(guī)模轉(zhuǎn)化為購買方案。消費(fèi)者仍需要親自到賣場體驗(yàn),并自行承擔(dān)一大部分方案挑選甚至設(shè)計(jì)的工作。

              售中,由于紅星美凱龍賣場的家居品牌繁雜、檔次不一,為方便自助購物而提供的導(dǎo)購機(jī)器人,在現(xiàn)實(shí)中無法有效回復(fù)來自消費(fèi)者的多樣化問題,反而進(jìn)一步加大消費(fèi)者的信息獲取難度。

              售后,紅星美凱龍對傳統(tǒng)家裝流程中可能遇到的問題也沒有提出變革性的改造意見。

              因此,紅星美凱龍現(xiàn)有的新零售轉(zhuǎn)型,既沒有減少消費(fèi)者的決策鏈條長度,也沒有緩解消費(fèi)者對家居消費(fèi)全過程的信息不對稱。簡單將用戶、企業(yè)所有數(shù)據(jù)放在一個平臺上分析以及推出導(dǎo)購機(jī)器人的做法,并不能破除家居消費(fèi)中高離散性、高關(guān)聯(lián)性、高復(fù)雜性的限制。

              新零售轉(zhuǎn)型:錦上添花還是全面革新?

              紅星美凱龍?jiān)?018年擬在A股上市的招股中表示:“由于線下實(shí)體店依然是消費(fèi)者體驗(yàn)及購買決策的重要組成部分,公司發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的戰(zhàn)略重心在于充分發(fā)揮與線下實(shí)體門店相結(jié)合的優(yōu)勢。”線下渠道固然是紅星美凱龍的優(yōu)勢,但新零售轉(zhuǎn)型究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣場業(yè),取決于一下幾個方面。

              首先,紅星美凱龍能否轉(zhuǎn)變以商戶為中心的運(yùn)營思路,形成以C端用戶為中心的理念。

              同樣是家居行業(yè),宜家與紅星美凱龍的運(yùn)營模式不同,但其以用戶需求為核心重構(gòu)運(yùn)營流程、對用戶價(jià)值的重視值得國內(nèi)同行研究與學(xué)習(xí)。

              譬如,宜家發(fā)現(xiàn)大件笨重家具的搬運(yùn)對消費(fèi)者是一種折磨,于是在1965年提出了扁平式自組裝家具的設(shè)想,今天絕大部分宜家產(chǎn)品都依托于扁平的板材形式,任何一個私家小轎車都可以運(yùn)走一張本不可能放下的餐桌。同時(shí),宜家還準(zhǔn)備了簡單易懂的圖畫說明,保證每個消費(fèi)者都能完成家具安裝。近來,為順應(yīng)部分消費(fèi)者不愿再組裝運(yùn)輸上耗時(shí)耗力的想法,宜家在“自運(yùn)自裝”的基礎(chǔ)上又配備上門配送安裝服務(wù)。

              盡管近三年來,宜家在中國市場的營收增速放緩,2018年甚至跌破10%。但億歐智庫的一項(xiàng)調(diào)查顯示,宜家依然以75.4分雄踞“2018年中國大型家居賣場顧客滿意度指數(shù)”榜首,紅星美凱龍得分則低于行業(yè)均值。

              第二,紅星美凱龍能否放棄對收租金模式的依賴,進(jìn)行真正的精細(xì)化運(yùn)營。盡管近幾年的營收收入、利潤增長數(shù)據(jù)超出預(yù)期,但業(yè)績的增長主要是來自于門店數(shù)量擴(kuò)張、租金上漲等,并非門店經(jīng)營效率、坪效的提升。

              同時(shí),線下渠道擴(kuò)張導(dǎo)致的高負(fù)債率也成為其經(jīng)營的隱憂。與阿里的合作,必將在對接新業(yè)態(tài)如盒馬鮮生,應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)等方面對紅星美凱龍有所助力,但要真正解決C端用戶痛點(diǎn),還需要在運(yùn)營模式上進(jìn)行不斷的探索。

              其三,能否真正彌補(bǔ)線上渠道的短板,再造一個量級甚至超過線下渠道的線上紅星美凱龍。由于部分消費(fèi)者形成了線下體驗(yàn)、線上購買的消費(fèi)習(xí)慣,紅星美凱龍的線下渠道在某種程度上淪為其他線上渠道的體驗(yàn)場所。

              可以對比以家電大賣場起家的蘇寧,2018年商品銷售規(guī)模達(dá)3367.57億元,線上平臺商品交易規(guī)模達(dá)2083.54億元,占比達(dá)61.9%,將昔日對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。線上蘇寧反超線下蘇寧的背后,是其自2009年以來的線上渠道探索與突破。

              紅星美凱龍2018年年報(bào)表示,其在互聯(lián)網(wǎng)零售方面的成績包括,其互聯(lián)網(wǎng)新零售平臺已累計(jì)實(shí)現(xiàn)近1.5萬家商戶簽約入駐;已實(shí)現(xiàn)38座城市81家線下紅星美凱龍商場與線上平臺的商品及服務(wù)對接;報(bào)告期內(nèi)通過線上平臺優(yōu)惠券實(shí)現(xiàn)的線下門店銷售26.9萬單,成交金額達(dá)81.6億元。幾組數(shù)據(jù)對比,其互聯(lián)網(wǎng)零售仍有“雷聲大雨點(diǎn)小”的嫌疑。

              就規(guī)模而言,紅星美凱龍仍然是國內(nèi)家居賣場龍頭,但未來要守城,就必須學(xué)習(xí)如何聚焦用戶價(jià)值,進(jìn)一步進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營。新零售轉(zhuǎn)型的理念在于“人”,未來屬于真正能創(chuàng)造用戶價(jià)值的公司。這是營收、市值等硬指標(biāo)之上的企業(yè)軟實(shí)力。

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