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　　在筆者看來，全球范圍內，日本是最能代表服務意識和服務精神的國家，而7-11是這其中的典型代表。20世紀60年代的日本，大型超市迎來了繁榮期，多數小型商店變得門可羅雀。在當時將7-11便利店引進日本看似是逆勢而行，但其實，零售的哲學在于經營的方式方法，與店鋪規模大小并無直接關系。

　　為了更好地用戶體驗

　　7-11 的創世人鈴木敏文曾經說過：“企業的重點不單單只停留在為客戶著想，而是要站在客戶的立場思考。”我們可以從這句話中，找到7-11成功之下的發展哲學。

　　7-11的需求哲學

　　為了更加了解客戶。7-11從成立之初就開以問卷形式對進店客戶、周圍居民等人群開展了調查，并形成了重要的數據庫，同時，為了更好的從貨品的銷售情況洞悉消費者的購買趨勢，7-11還成為了全日本第一個引入POS系統的企業，這讓7-11切實了解客戶需求，在提供服務時有據可循，而不是憑空揣測臆想消費者需求。也正是因為這樣，7-11的多項服務都能準確的擊中消費者需求。

　　為了做真正“便利的店”，7-11在提升產品品質的同時，一直在充實和完善“服務”的內容，在20世紀80年代末期首創了代收水電煤等公共事業費的服務，這一服務一經推出快速受到了大眾的歡迎。在20世紀90年代后期，當時的日本，金融行業陷入危機四伏，四面楚歌的局面，國內多家銀行業正處于跳水危機之中，瀕臨倒閉，7-11的創始人鈴木敏文卻在此時做出了一個讓日本零售業大跌眼鏡的決定：無論如何也要滿足大眾“希望在便利店增設ATM”的要求，在便利店內開銀行提供現金服務。

　　要了解這一舉措的側重點，需要先了解7-11的在服務上的基本邏輯。便利店的宗旨是設想到消費者的各種生活場景，提供生活必需品，和需求是處于“高頻”還是“低頻”無關，在這一原則之下，7-11便利店貨架下方甚至還擺有紅白事專用紙袋。同理，7-11認為，把貨幣當成一種商品才是開設銀行服務的底層邏輯落點，如果這種消費頻次極低的商品都在7-11的便利店有售的話，貨幣這種生活必須“產品”又怎么能缺少呢？

　　于是在20世紀90年代后期，公司開始實現這一構想，第一想法自然是和金融機構合作。但當時金融機構的工作日和周末手續費不同，為了給消費者提供24小時的無差別服務，7-11決定自己申請金融牌照。最終的結果是，在所有人的質疑和反對聲中，IY BANK成立。隨著ATM數量的增加和對7-11品牌認知度的提升，越來越多的用戶使用店內ATM機，同時大多數用ATM取錢的客戶，都會順便在店內消費，排隊等候取錢的客戶也會被琳瑯滿目的商品吸引，消磨排隊的時間。最終IY BANK在三年內就實現了盈利。

　　可見“需求決定商機”這句話并不是無稽之談。

　　帶著這種認知，快遞服務、票務服務、打印、證件照等服務也相繼在店內推出，這一系列舉措徹底將7-11從零售商店變成了真正意義上的“便利”店。

　　零售行業競爭如此劇烈，表面上是客流量、營銷手段的競爭，底層競爭在于產品和服務能否擊中消費者需求甚至左右消費者需求。7-11為滿足用戶體驗所做出的嘗試和努力，值得所有企業借鑒。

　　7-11的產品管理哲學

　　產品是7-11發力布局的一個重要落點，零售的特點對企業的產品管理能力提出了較高的要求，尤其是隨著體量的增大，相應難點也會愈發突出。面對難題，很多企業往往難以堅持，疏于布局最終功虧一簣。

　　7-11在日本大獲成功后，類似的便利店在當地如雨后春筍一般破土而出，但這些后來者們至今仍無法撼動7-11在日本的地位。我們分析，這極大程度的歸功于7-11有一套自己的產品管理哲學。

　　7-11店內的商品擺放不是簡單的“大雜燴”，每種產品上架時，價格、品質、消費者畫像、擺放位置等都需要經過科學的測算。

　　對于新品的推出，也遵循因地制宜的原則，首先需要考慮的是，這種產品推出之后是否符合自己的客戶定位。例如，在美國，7-11推出了薯條，漢堡等快餐；在中國推出傳統的蓋飯，熱食；在日本則是壽司、飯團等。7-11的消費者一般是趕時間的白領、學生，可以看出他們貨架上無論商品還是快餐包裝的設計都非常易取易拿并且方便攜帶。

　　其次是單品的品質和價格要能經得起消費者和市場的考驗。一款新產品的問世，不僅要得到部門負責人的同意，還要經過所有高層董事的試吃，所有人都滿意后，產品才可以發售。

　　這要求品牌在推出每一件商品時，前期的準備工作都不能投機取巧，必須嚴格的做好用戶需求。

　　除了產品本身的品類和品質外，7-11的管理哲學還體現在對所有門店的店員都灌輸了“單品管理”意識。為了提高備貨的精確度，7-11要求店員要反復演繹“假設-執行-驗證”的過程。門店店員要根據天氣情況、街市的活動等假設消費者心理，根據假設備貨，最后通過銷售數據驗證自己的預判。

　　這對店員的數據敏感程度和銷售直覺的培養是非常重要的。因為每個門店的情況不同，不能用一套統一的標準衡量，最好的解決方法就是培養人，讓他們及時調整銷售策略。

　　經過多家7-11門店，我們發現，快餐一般會放在門口的醒目處，一方面是方便上班上學趕時間的消費者拿取，另一方面是這類商品的保質期很短，在醒目處可以促進銷售。快餐旁邊的貨架上會放上酸奶等飲品搭配。

　　長期下來，7-11每個門店的店員都會對養成數據驅動分析原因的習慣，什么天氣下哪種商品賣的多，哪些商品放在一起回促進銷售，門店在學校門口時商品的擺放邏輯，門店在商區時商品的擺放邏輯等等。

　　營銷心理戰

　　消費是場心理戰，實際上教會店員“假設-執行-驗證”的過程就是消費者心理分析的過程。更深層次的營銷心理戰，是大環境下對消費者購買力和購買意愿的預判。

　　特殊情況下的營銷手段

　　消費者購買產品的動機不會只停留在“價格便宜”上，不斷為消費者提供新鮮感，提供價格以上的品質才重要。7-11深諳這其中的道理，在經濟低迷時期選擇繼續聚焦用戶需求，不盲目跟風行業動態。

　　1989年開始日本分兩次將消費稅提高到了5%，這對民眾的購買意愿造成了巨大的打擊，消費陷入了低迷狀態。根據7-11的分析，其實讓消費者抱有不滿情緒的根源在于不斷上漲的消費稅。抓住消費者的這個心理，7-11推出了返還消費稅促銷活動，雖然不比產品降價10%劃算，但卻格外的受到消費者追捧，試點的營業額同比去年增長了75%。

　　2001年經濟低迷時期，大多企業都主打“加量不加價”，或是“價格戰”，7-11在這時推出兩款高價飯團，又一次成為了熱銷產品。其實也是切中了消費者對傳統飯團膩煩的心里。相比價格的高低，產品是否具有新的價值才是決定消費者是否購買的關鍵。可見在任何時期，都需要站在消費者的角度思考問題，不要被對手的動向和時代趨勢打亂陣腳。

　　密集選址的背后邏輯

　　如果想單純的增加門店總數，極端的做法是全國范圍內分散開店，但這樣一來，采購及物流制度就無法發揮最大效率，因此711選擇以城市為單位密集開店，先打開市場，而不是全國覆蓋。 

　　很多人會認為，密集開店是大部分零售品牌的慣用打法，目的無非是增加品牌曝光度，實現“侵略式”擴張。7-11的密集選址的邏輯除此之外，還有更深層次的考量：

　　當店面都集中在一定范圍時，店與店之間的短距離配送能夠提升物流效率；負責區域內店面經營指導的經營顧問的移動距離也隨之縮短，可以留出更多時間與經營者交流；最后，在同一區域內密集開店能夠給消費者一定的心理暗示，潛移默化的影響消費者對品牌的認知，促使其進店消費，同時店面集中在同一區域，能夠使廣告的投放效果最大化。

　　那么7-11的做法對于家居行業有哪些借鑒意義呢？ 

　　跳出“商家思維”，一切產品和服務的出發點都是用戶需求

　　許多家具制造企業和消費者之間隔著渠道商，中間商，他們并不能直接了解到消費者的真實想法和意愿，換句話說，不夠接地氣。從本質上來說，家居行業是門“傳統生意”，互聯網只能起到輔助作用。企業不應該太過互聯網化，高高在上，浮于表面，也不能憑著自己的臆想或盯著同行搞生產。必須扎根在消費者中間，多做消費者調研，才能真正的了解并實現用戶價值。要在第一時間捕捉銷售數據出現的細微變化，并深層次的思考變化的原因。要知道，企業真正的對手是不斷變化的消費者需求，而不是同行。

　　不受限于行業“常識”

　　在任何行業，消費者就是最大的變量。“便利店開銀行”這種看似瘋狂的事情，其實是打破的行業“常識”。在思考一件產品或一項服務的可行性時，要從消費者的立場出發，思考是否符合需求，如果符合，那就是值得去做的事情。所謂的常識，就是“前輩”經營積累下的一套打法，很有可能不再適應時代的變化，企業要不斷創新才能適應消費者需求。

　　“價格戰”到底有多大意義？

　　不論經濟如何不景氣，同行的競爭有多激烈，價格戰都不是一個企業的最優選擇。價格戰只會讓企業陷入一個產品熱銷卻沒有利潤的惡性循環。長期價格戰的結果是，要么企業為了追求利潤，偷工減料傷害消費者利益，要么降低利潤甚至虧損，傷害自身利益。無論哪種情況，都不利于行業的良性發展。

　　對于消費者來說，追求的決不只是價格，而是超出價格的品質，即性價比。所以企業不應該被對手或市場擾亂陣腳，只要保持品質，滿足消費者需求，就會得到市場的認可。

　　結語：我們需要取悅中國的消費者

　　鈴木敏文曾在書里寫道“日本的消費者是全世界最難取悅的消費者。”原因是在日本經濟高速發展后，日本人民的購買欲受到強烈的刺激，但緊隨其后的泡沫經濟又讓消費者在花錢這件事上由開放轉為謹慎，消費緊縮，企業自然叫苦不迭。

　　筆者倒是認為，現階段，中國的消費者才是全世界最難取悅的消費者。消費者的心理變化投射到需求上，衍生出的消費升級、消費降級等概念讓很多企業“頭大”，但日本曾經走過我們的路，也經歷過所謂的各種經濟“寒流”，7-11也是在寒流之中一步一步走過來的，由此可見，“面對寒流，滿足消費者的需求才是唯一的暖源。”