雖然加入電商之路，宜家遲到了十年，但在這一項舉措還是有成績的。2018財年，宜家網(wǎng)上商城訪問量達到25億人次，線上銷售額同比大漲45%。
宜家試水電商后，全網(wǎng)關(guān)于宜家的案例研究撲面而來，一時之間宜家成為了眾多品牌對標對象。在過去的10年，家居賣場只顧跑馬圈地，試水電商，從未擔心流量匱乏，這幾年來賣場人氣衰弱與宜家的火爆形成鮮明對比。當下家居賣場開始打造線下體驗，宜家卻操作電商。令人敬佩的是宜家的做法更偏向企業(yè)本身運作，而非人云亦云。
雖然宜家近年利潤增速變緩，宜家中國的銷售額仍遠高于中國本土家居品牌。不緊不慢，井井有序。本文選自雪球，作者潛望大家居。
在電商最火的時候，宜家在電商方面的動作慢如蝸牛；在電商巨頭們紛紛把目光轉(zhuǎn)向線下，甚至裁員過冬的時候，宜家卻要大舉進軍電商。
日前，據(jù)英國媒體報道，宜家正探索推出一個在線銷售平臺，不僅銷售自家的家具，還提供競爭對手的產(chǎn)品。宜家首席執(zhí)行官Torbjorn Loof透露，宜家計劃在亞馬遜或阿里巴巴等第三方網(wǎng)站上進行首次銷售測試，目前正在敲定相關(guān)細節(jié)。
自宣布轉(zhuǎn)型以來，宜家動作頻頻，一方面大力加強電商及與這配套的物流配送業(yè)務(wù)，另一方面學習競爭對手把店開進城市中心，甚至在臺灣試水十元店”……
-1-流量問題，源自四面八方
曾經(jīng)，在實體門店飽受電商沖擊的時候，宜家商場里依舊熱鬧非凡的客流，是眾多經(jīng)營者無比羨慕的對象。
“零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。”說這話的，是日本便利連鎖店7-11創(chuàng)始人鈴木敏文。曾經(jīng)，宜家與7-11是實體門店的兩大榜樣。如今，7-11依舊光彩照人，宜家卻有點跟不上客戶需求的變化。
以日本市場為例。1986年，宜家曾因業(yè)績不佳退出日本市場；如今，宜家在日本經(jīng)營業(yè)績依舊不理想，2017財年數(shù)據(jù)顯示，銷售額下滑了3.5%，虧損14億日元。
在這背后，是日本市場上客戶需求的變化。有數(shù)據(jù)顯示，東京城區(qū)家庭的汽車保有量已經(jīng)減少至47.7%，單身人口與雙職工家庭人口也逐漸增加。特別是在日本大地震后，各地掀起回歸城市的風潮。
城市人口越來越多，同時，不買車的家庭增加，讓日本人的生活方式發(fā)生了很多變化，其中之一，就是周末開車去城郊的賣場挑選家具的減少了。
流量的走向已經(jīng)表明以郊外大型店為中心的商業(yè)模式迎來了極限。當初同樣依靠城郊賣場模式發(fā)展起來的本土家居賣場NITORI，已經(jīng)開始追隨流量的趨勢，把門店開到交通便捷、人流量較大的市中心百貨店。
但是宜家，卻依然固守城郊店的模式不變，流量也就在這種固守中悄然的流失。而且，不僅局限于日本。
從宜家自己公布的數(shù)據(jù)來看，雖然宜家門店總客流量仍在增加，但門店數(shù)量的增加速度更快，平均單店客流量，在2015財年達到頂峰之后，便持續(xù)下滑。
2013-2018財年宜家商場訪客數(shù)量
流量的流失從來不止是來自同一緯度的競爭。電商的發(fā)展，對宜家固守的“來更多人、呆更長時間，買更多東西”哲學更是雪上加霜。
外有危機，內(nèi)有不足。宜家近年來因產(chǎn)品問題發(fā)起多次產(chǎn)品召回并且國外市場差評率高，讓消費者對其質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)疑，對品牌信心自然有所影響。
伴隨著宜家家居平均單店客流量的下滑，從2015財年開始，宜家集團的凈利潤節(jié)節(jié)敗退。
宜家近五年收入利潤情況
流量在下滑，利潤在流血。宜家再也坐不住了。
-2- 對癥下藥，靠近消費者
消費者需求變化、電商沖擊、跨界打劫都讓一直堅持保守運營的宜家措手不及。宜家終于意識到，已經(jīng)到了不變不行的時刻了。
改變的核心是什么？就是以“平板化包裝”為核心的經(jīng)營策略。
憑借“平板化包裝”這個經(jīng)營核心，宜家不僅統(tǒng)一了設(shè)計風格，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)標準化和規(guī)模化，降低了前端倉儲物流成本，還通過推介DIY文化，把后端的配送和安裝成本都省去了。
宜家每年都會從100多名設(shè)計師所設(shè)計的新產(chǎn)品中，挑選出同樣價格中設(shè)計成本最低的產(chǎn)品，經(jīng)過宜家22名實驗室技師的測試之后再進行大規(guī)模生產(chǎn)。
由此，造就了宜家產(chǎn)品的高性價比。憑借這種高性價比的吸引力，再加上一直倡導(dǎo)的DIY文化，宜家可以把店開在成本低廉的城郊。由于城郊場地便宜，宜家不僅可以進一步強化性價比優(yōu)勢，還可以讓每家門店都保持著巨大的體量，在里面設(shè)計出迷宮般的購物路線，讓人呆更長的時間，買更多的東西……
這原本是一個設(shè)計精巧并且經(jīng)受過長時間市場檢驗的成功商業(yè)閉環(huán)，只不過，客戶需求變了。
其中的一個變化，就是個性化需求。越來越多的年輕人雖然崇尚宜家的高性價比，但對千篇一律的風格容忍度卻越來越低。
其次是多樣化。消費者不再滿足于單一的領(lǐng)域消費，更加傾向于多元化消費商圈。而各種商業(yè)形態(tài)集中市中心而形成商圈，就會催生出多樣化體驗消費流量。遠在郊區(qū)的宜家賣場，提供的產(chǎn)品和服務(wù)再多，也不如成熟的商圈有吸引力。
對于這種變化，宜家要想改變“平板化包裝”這一根基，顯然太過傷筋動骨，而且，那樣的宜家也不再是我們所認識的宜家了。
所以，雖然宜家近年來在設(shè)計風格和系統(tǒng)開放性方面也做了不小的改變，但基本都還限于嘗試階段。對于從設(shè)計到制造這個龐大的后端體系，充其量只能算是小修小補。
既然后端體系難以改變，那么，轉(zhuǎn)型變革就只能先從前端入手，從市場和流量層面尋找新的突破口：主動靠近消費者，從購物環(huán)境到提供配套服務(wù)做出一系列改變，提供從物流配送、安裝甚至是家具租賃等更貼近消費者的服務(wù)。
-3- 流量爭奪到人多的地方去
要改變前端靠近消費者，電商自然不能放棄。自2012年在英國試水電商之后，宜家的電商業(yè)務(wù)一路磕磕絆絆，直到2018年才實現(xiàn)了提速。
布局電商意味著物流配送方面要加強。宜家至今已在全球20個國家落地電商服務(wù)，宜家對內(nèi)投資了28億歐元，大部分用來支持建立14個電商業(yè)務(wù)配送中心，并表示2019財年將會繼續(xù)增開到20個，繼續(xù)支持電商業(yè)務(wù)。
雖然加入電商之路，宜家遲到了十年，但在這一項舉措還是有成績的。2018財年，宜家網(wǎng)上商城訪問量達到25億人次，線上銷售額同比大漲45%。
第二步是把店開到市中心去，更多地靠近消費者，刷新存在感，重回消費者視線。宜家去年宣布，2019財年將在全球新開30家距離市中心更近的小型門店。
同時宜家還將更新店鋪品類，如2017年，在斯德哥爾摩開廚房展廳商店、馬德里開臥室用品商店；2019年臺灣十元店，還將計劃在 2019 年和2020 年分別在倫敦和哥本哈根開全系列產(chǎn)品展廳。
第三步打造商場綜合體化。去年11月，宜家就宣布，未來三年將投資58億歐元在“全球地產(chǎn)開發(fā)”上，包括更綜合的體驗中心、創(chuàng)意公寓、宜家酒店與辦公樓等等。目前宜家在15個國家擁有43個薈聚購物中心，計劃到2025年增加到70個。
打造商圈，就會制造出以家居商場、電子商務(wù)、聯(lián)合辦公、購物中心、酒店等為閉環(huán)的“宜家生態(tài)”，將會帶來租金收入、多樣化客流。
第四步加速全球布局，瞄準更大流量市場。據(jù)官網(wǎng)，宜家計劃在2025年前在印度開設(shè)25家商場，在2020年以智利、秘魯和哥倫比亞為起點向南美洲拓展市場，開發(fā)三國網(wǎng)購渠道，并于未來10年內(nèi)在南美洲開設(shè)9家商場。
目前宜家印度店已經(jīng)在去年8月開業(yè)，預(yù)定2019年在孟買開店，之后在南部班加羅爾和新德里近郊的古爾岡市開店。菲律賓店也已在籌劃當中，定位為全球最大門店。
