唐堂 （中南財經(jīng)政法大學MBA、佛山華米企業(yè)咨詢有限公司高級咨詢師）
業(yè)內(nèi)人士都知道，陶瓷行業(yè)競爭越來越白熱化，特別是大品牌、高端品牌，有些品牌從年初就制定了一年的活動計劃，不管是廠家品牌的業(yè)務員還是經(jīng)銷商的導購員，一整年都在在緊張的活動中度過，然而活動效果卻越來越差，要么是以價換量，要么降價還不一定換來量，那么到底是哪里出了問題呢？
其實不管是哪個行業(yè)，到最后的競爭肯定不僅僅是品牌本身的競爭，而是品牌整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。而從采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等幾個環(huán)節(jié)，采購、研發(fā)、生產(chǎn)都在品牌自己掌握之中，完全可以根據(jù)品牌自身的需要來進行調(diào)節(jié)，銷售和服務只有極少部分在自己的掌握之中，絕大部分的銷售、服務在經(jīng)銷商、代理商手中，而銷售和服務卻最直接影響到品牌的形象，影響到品牌的最后銷售量，也最直接的影響到品牌的聲譽和發(fā)展的關鍵部分。而偏偏這部分不在品牌自己手中，卻掌握在經(jīng)銷商、代理商手中，更要命的是品牌廠家還沒有意識到，因為經(jīng)銷商、代理商的不規(guī)范，可能導致品牌最后在競爭中出局，或者即使知道了也不知道采取何種態(tài)度、何種方法來解決最后一公里制約公司發(fā)展的瓶頸？
陶瓷行業(yè)發(fā)展到今天，技術差異已不太大，基本行業(yè)內(nèi)技術壁壘也就2、3個月，大公司通過一年甚至更長時間研發(fā)出來的新產(chǎn)品，面市可能不到三個月競爭對手也會跟隨而來，那就意味著公司產(chǎn)品硬性競爭已趨于同質化；同時有一定知名度的品牌展廳大小及裝修效果，也已趨于同質化。而另一方面經(jīng)銷商的管理及軟性支持包括：管理、營銷、市場、服務、信息、人力資源等各方面支持，各品牌廠家因為自身的原因卻不愿意承當和涉及或者無力承當涉及，但經(jīng)銷商、代理商最后一公里已成為制約陶瓷品牌發(fā)展的最后的短板和瓶頸，總部就像一列高速列車，然而掛在車廂上的既有好的經(jīng)銷商代理商，它們就好像高速列車車廂能與高速車頭同步，但也有一般的經(jīng)銷商、代理商，它們好像普通列車車廂，而最差的經(jīng)銷商、代理商就好像拖拉機的車廂掛在上面，大大地影響整列高速列車的運行速度，從而導致總部的優(yōu)勢無法充分發(fā)揮出來。因此總部的許多戰(zhàn)略規(guī)劃和設想就消磨在這品牌的最后一公里，誰先解決這個問題，誰將領先行業(yè)的發(fā)展，誰將擁有優(yōu)先的發(fā)展權。
中國老祖宗兩三千年提出陰陽理論，推動了自然科學的高速發(fā)展�？梢詰玫礁鱾�學科，無論是數(shù)學、化學、物理、醫(yī)學等無不受此理論的影響，應用之廣幾乎無所不包。應用到人，如果陰視著人的身體，那么陽則視著人的思想，這兩者互相影響互相促進。人的身體不好會影響到這個人的學習，從而影響到這個人的思想；而這個人的思想境界低，根本意識不到身體的重要，不注意平時保養(yǎng)身體、鍛煉身體，甚至不知道如何保養(yǎng)和鍛煉身體，則會反過來影響身體，使身體處于生病狀態(tài)，進而使身體進入惡性循環(huán)。我們把它轉到品牌，將品牌的硬性產(chǎn)品視著陰，而將軟性的企業(yè)文化視著陽，這兩者就是企業(yè)的陰陽兩面缺一不可，互相影響、互相促進的一體兩面，只有陰陽協(xié)調(diào)才會保障品牌的良性發(fā)展�，F(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)將自己總部的硬性品牌產(chǎn)品和軟性企業(yè)文化都做得很好，但卻掩耳盜鈴的將經(jīng)銷商、代理商的軟性服務排除在品牌之外，使經(jīng)銷商處于整個品牌的最短之板，影響品牌的整個發(fā)展，而他們又處在公司與消費者接觸的一線，每天直接影響著消費者對品牌的印象，這是一種短視，已經(jīng)讓這些品牌付出代價，還會讓這些陶瓷品牌付出更大的代價。
那么如何解決陶瓷品牌最后一公里的短板問題呢？
我們首先考慮哪些是經(jīng)銷商、代理商的短板：
1、人才難以進來、人才難以留住、人才難以培養(yǎng)。
2、人才難進、難留的問題反推是機制不夠好，特別是薪酬及分配機制沒有吸引力。
3、人才難進、難留的問題反推是公司不夠大，未來前景不好，因此沒有吸引力。
4、人才難進、難留的問題反推是公司不夠規(guī)范，由于公司制度不健全、不規(guī)范，執(zhí)行不到位，人員素質也不是很高，公司內(nèi)部各部門因此經(jīng)常扯皮，導致工作環(huán)境及氛圍差，人員流動大。
5、人才難進、難留的問題是經(jīng)銷商、代理商一般都是家族企業(yè)或者夫妻店，工作和家庭難以區(qū)分，員工夾在其中工作難以開展，左右為難。
要解決以上問題總部介入有以下好處：
1、總部培養(yǎng)人才，總部可以為各個代理商定制各種人才，放在公司業(yè)務部門和其它相關部門實習，考核合格可以下放到需要的經(jīng)銷商那里，編制暫時放在總部，與經(jīng)銷商磨合完后，可以永久給經(jīng)銷商使用。但如果與經(jīng)銷商發(fā)生摩擦首先仍由總部調(diào)回，由總部安排或去其他有需要的代理商、經(jīng)銷處工作，這樣可以解決部分經(jīng)銷商、代理商高端管理人才資源問題。
2、總部協(xié)助經(jīng)銷商、代理商建立合理的分配機制，并引導和監(jiān)督落實，有利于公司吸引人才和留住人才。
3、優(yōu)秀經(jīng)銷商、代理商與總部簽訂較長時間合同，與總部掛鉤，解決經(jīng)銷商、代理商長期發(fā)展前景的問題。
4、由總部設計模板根據(jù)經(jīng)銷商、代理商規(guī)模大小，設立相應的經(jīng)銷商、代理商管理制度、及相關部門制度，規(guī)范經(jīng)銷商、代理商的公司制度。
5、代理商、經(jīng)銷商需與總部簽訂經(jīng)銷商管理規(guī)范協(xié)議，不能在公司發(fā)生同一命令多頭管理，導致下屬無法工作的狀態(tài)，如有發(fā)生并屢次違反應接受懲罰，甚至解除經(jīng)銷權、代理權，約束管理過程中太過于家族化的問題。
通過以上方法可以解決部分經(jīng)銷商、代理商存在的問題，但如果陶瓷品牌想經(jīng)銷商、代理商與總不同步，這仍然不夠。需要有更進一步的合作，這需要進一步的探討，有待后續(xù)討論，在這里不再論述。
