當前市場形勢下，陶瓷品牌渠道招商越來越難，大多公司仍采用傳統的模式，讓業務員在市場上的尋找少之又少的剛性客戶（有明顯代理意愿的客戶），而忽略挖掘更多客戶的隱性需求。

　　采用傳統的招商模式，我們可能一年開發20左右優質客戶，進度較慢，不能迅速形成強大的品牌效應（良好陶瓷品牌專賣店展示是陶瓷行業最好最有效的廣告），如果我們通過一種開放、分享、協作、整合的形式，將收費（保證金）或免費加盟變成贈送股份加盟，迅速在全國建立近200家代理商及專賣店，同時也是對該陶瓷品牌知名度一個極大的提升。

　　案例：

　　1、收費時代到免費時代再到補貼時代，在互聯網充分演繹，360電腦殺毒軟件宣布免費，一夜之間搶占了90%的市場；淘寶網開店宣布免費，將國外EBAY趕出中國市場，10年間開店數千萬級別；近期滴滴、快的打車軟件更甚，采用補貼形式，1-2年間，近80%的出租車，過億的消費者使用其軟件。

　　2、格力電器當年入股各省銷售分公司，參與分公司經營管理，對格力渠道的銷售、管理、忠誠度有著極大提升，一度敢于對抗強勢的國美電器。

　　3、2014年萬科、萬達集團相繼宣布宣布了公司事業合伙人制度——項目層面的員工跟投制度。

　　4、2003年我曾與北京、成都、太原、廣州、昆明等10家建材代理商共同組建一公司，由此迅速為公司在

　　國內建立基本渠道框架，并進入一個高速發展期。

　　優質渠道的作用：

　　為什么新中源陶瓷年銷售能達20多億，而同樣旗下裕景陶瓷，同樣的產品，卻銷售只有1億。

　　大部分認為是品牌的影響力，當然品牌的影響力有一定的作用，但差距不會如此大。我認為更多的是兩品牌渠道的綜合實力決定的。

　　新中源陶瓷進入市場早，對渠道商的選擇多，而且渠道商經營時間長，積累了一定資金、人脈。裕景陶瓷進入市場晚，是渠道商選擇品牌時代，即使在某一地區找到優質渠道商，但只是個別，不能造成規模效應。其集團的資源也向新中源陶瓷傾斜，強者越強，弱者越弱，從而行成“馬太效應”。

　　所以在低關注度的建材行業，優質的渠道比品牌影響力重要。

　　核心問題：

　　如何找到目標客戶（優質渠道）以及如何吸引他們？

　　1.1、目標客戶分為二類：一是TOTO、科勒衛浴、大自然地板、歐派櫥柜等當地綜合實力強，又有意向做陶瓷但沒有好的品牌；二是意向做陶瓷或換品牌的實力客戶。

　　1.2、第一類客戶是首選，如何說服他們：一、用現有的資源通過陶瓷套現，增加其新的利潤增長點，或者其看不上該合作的利潤，如果認同該方案，可以讓其員工入股分紅，以加強其公司的凝聚力；二、陶瓷的產品及定位是中高檔品牌，并有某集團作為強大的后盾。三、一個人的行為往往通過其需求決定的，根據馬斯洛需求，客戶應該屬于尊重需求與自我實現需求階段。喬布斯說服百事可樂的總裁斯高利：你是想賣一輩子的汽水，還是想改變世界。同樣：你是想只是代理一個陶瓷品牌，還是與我們一起創造一個上市公司；四、額外的股份以及未來的價值。

　　1.3、對于第二類客戶，相當容易多了，在當地找不到一類客戶時，說服第二類客戶，除以上理由外，未來或現在該陶瓷品牌有1-2百多家一類客戶，你是否愿意加入？

　　創新有兩種：一、0到1的創新；二、1到N的創新。

　　0到1的創新，早期馬可波羅在仿古磚領域的創新，新中源在拋光磚領域的創新，東鵬在一片黃一片白的創新成就了他們今天各自的地位。

　　1到N的創新，世界最著名的案例---福特汽車流水線的創新，汽車并非福特發明，但他改變了生產流程，分工協作，創造了福特的輝煌，也成就了他自己---二十世紀最偉大的企業家，沒有之一。

　　唯快不破---陶瓷行業渠道眾籌，分享經濟、互聯網思維的創新！

劉海