經(jīng)濟(jì)遇冷，樓市下行，衛(wèi)浴行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展洗牌期。在這優(yōu)勝劣汰的特殊階段，不少衛(wèi)浴企業(yè)紛紛尋求突圍之道，有規(guī)模擴(kuò)張、跨界聯(lián)盟的，也有戰(zhàn)略收縮、精耕細(xì)作的，孰優(yōu)孰劣尚難下定論，但術(shù)業(yè)有專攻的說法總不會(huì)錯(cuò)。當(dāng)下，衛(wèi)浴市場競爭日漸升溫，衛(wèi)浴企業(yè)要認(rèn)清局勢，做出有利于自身發(fā)展的選擇。

　　減去“急功近利”方能有所作為

　　在衛(wèi)浴行業(yè)，“減法”早不是一個(gè)新鮮詞，早些年便有業(yè)內(nèi)人士呼吁衛(wèi)浴企業(yè)做“減法”，比如：工廠該把不賺錢的產(chǎn)品線砍掉，不要過多涉及房地產(chǎn)投資等行業(yè)，以免分散了精力;經(jīng)銷商也該拋棄不賺錢的店面，集中精力做好團(tuán)隊(duì)和服務(wù)……

　　遙想當(dāng)年，喬布斯進(jìn)入蘋果公司時(shí)，蘋果公司的產(chǎn)品大概有40多種，但他毅然選擇了削減產(chǎn)品線，明確以“桌面設(shè)備”和“便攜設(shè)備”為核心產(chǎn)品，正是這種消減旁支業(yè)務(wù)，集中精力和資源在核心產(chǎn)品上的做法，才讓蘋果達(dá)到如今競爭對(duì)手難以匹敵的地位;曾經(jīng)的萬科也并非只做住宅，優(yōu)越的市場環(huán)境下萬科也試過全面發(fā)展綜合商社模式，但萬科王石卻“反常”地決定：“萬科專業(yè)，只做住宅。”這種專注，業(yè)界人士稱為萬科的“傳家寶”。而如今，做完“減法”后的萬科已是房地產(chǎn)巨頭……

　　衛(wèi)浴企業(yè)正確看待做“減法”

　　如果說，幾年前，“減法”只是一個(gè)前衛(wèi)詞語，并非是一個(gè)實(shí)際操作的理念。那么伴隨市場的急劇下滑，現(xiàn)在已經(jīng)到了衛(wèi)浴人必須認(rèn)真思考如何應(yīng)對(duì)的時(shí)候了。在不聲不響中，已有部分人開始做“減法”，特別是在經(jīng)銷商這一群體中，更為明顯。縮減店面、縮減代理品牌，多數(shù)經(jīng)銷商都在做，經(jīng)銷商戲之稱為“黔驢技窮后的無可奈何”，也是權(quán)益保身的唯一辦法。而部分衛(wèi)浴企業(yè)，則裁員或關(guān)閉次要工廠，保存實(shí)力。

　　在市場推動(dòng)下，“減法”在衛(wèi)浴行業(yè)被逐漸“提上日程”，但這種“減法”區(qū)別在于自動(dòng)“減”與被動(dòng)“減”之間。正如前文所說，蘋果、萬科并非在“無可奈何”的情況下才做減法，而是基于長遠(yuǎn)發(fā)展做得戰(zhàn)略。當(dāng)下的衛(wèi)浴企業(yè)必須認(rèn)清一個(gè)道理，那就是“加法”有風(fēng)險(xiǎn)，在選擇的過程中需要謹(jǐn)慎;“減法”不是一條“退路”，而是一種商業(yè)戰(zhàn)略;“減法”不是為了“明哲保身”，而是更專注攻占目標(biāo)市場;“減法”不是放棄市場，而是換一個(gè)方式占領(lǐng)市場。在以后的發(fā)展過程中，衛(wèi)浴企業(yè)需好好體會(huì)，找準(zhǔn)合適自身的發(fā)展模式。